terça-feira, 2 de dezembro de 2008

Sistema Toyota de Produção x Teoria das Restrições x MRPII

* Ronald dos Santos Lorieri

INTRODUÇÃO

Este trabalho abordará conceitos e características sobre os principais sistemas de administração da produção (Toyota, Teoria das Restrições (OPT) e MRPII), não só englobando seus aspectos operacionais como também quanto a englobando suas filosofias de trabalho, vantagens e limitações. Até as décadas de 70 e 80, técnicas como MRP e MRPII buscavam a automação da administração da manufatura. No Brasil, a partir do início da Na década de 90, o Sistema Toyota de Produção e a Teoria das Restrições passaram a integrar e direcionar o processo produtivo. A utilização destes sistemas teve como objetivo auxiliar as empresas a alcançar a vantagem competitiva em termos de custos e de diferenciação. Nesta mesma época os sistemas MRP II evoluem e aparecem os chamados Sistemas ERP, ou Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, que passaram a integrar os principais processos da Empresa.

SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

Após a II Guerra Mundial, o Japão, sob controle dos Estados Unidos (EUA), foi obrigado a se adaptar às práticas ocidentais. As leis trabalhistas foram modificadas, sendo estabelecido um contrato social entre capital e trabalho que permitiu a formação de um novo relacionamento industrial e a legalização dos sindicatos.
Com uma concorrência internacional forte e a economia abalada por causa da II Guerra Mundial, o governo japonês, mais precisamente o Ministério da Indústria e Comércio Internacional, protegeu o mercado automobilístico, proibindo investimentos externos no setor, enquanto a indústria nacional não estivesse pronta para enfrentar a concorrência internacional. Esse ato foi extremamente importante para a expansão das empresas japonesas no pós-guerra.
Os artesãos japoneses, ao contrário dos EUA, se mostraram muito resistentes à fragmentação das tarefas quando houve a explosão da produção em massa, e, devido a isso, a desqualificação e a especialização atingiram níveis baixos no Japão. Estes trabalhadores, no período pós-guerra, foram aceitos nas indústrias como operários, até porque não haviam operários imigrantes nessa época. A mão-de-obra era abundante e barata nos grandes centros e os trabalhadores eram, em sua maioria trabalhadores rurais, que abandonaram a agricultura para trabalhar nas fábricas. Em 1949, a Toyota atravessava difícil situação financeira e precisou demitir mais de mil empregados para conseguir sobreviver. Esse fato acarretou a renúncia de Eiji Kiichiro, Presidente da Toyota na ocasião.
Em 1950, Eiji Toyoda, Presidente da Toyota, e Taiichi Ohno, engenheiro de produção da Toyota, após uma visita a fábrica da Ford em Detroit, constataram que a produção da fábrica da Toyota poderia ser modificada. O sistema americano de produção foi adaptado às condições japonesas. A produção massificada não era uma realidade japonesa, o mercado estava massacrado, havia poucos compradores de carro. A produção não podia se apoiar nas economias de escala, pois os estoques seriam altos, como também os desperdícios. Havia o limitante do capital de giro, que era escasso e ainda a problemática do relevo montanhoso que dificulta o transporte e a instalação de fábricas gigantes em terrenos planificados.
Este novo sistema de produção, conhecido na versão americanizada como produção enxuta ou lean production, ficou também conhecido como Sistema Toyota de Produção (STP) ou Toyotismo, por ter sido desenvolvido na montadora Toyota. O trabalho de Taiichi Ohno permitiu o seu desenvolvimento. O sistema é dito enxuto quando comparado a Produção em Massa por ser menor em tudo: menor quantidade de espaço, menor investimento em ferramentas, menor espaço de tempo para desenvolver um novo projeto e menor esforço humano na fábrica. Segundo Shigeo Shingo, o STP surgiu da necessidade de atender um mercado de baixo crescimento econômico, onde os compradores decidiam o mercado, fixando o preço do produto. Portanto, a fim de aumentar o lucro, a única possibilidade é a redução dos custos inerentes da produção, sobretudo aqueles que não agregam valor ao produto.
Esse modelo obteve muitos ganhos de produtividade, pois renovou os instrumentos e métodos de produção com base na racionalização do trabalho. A grande diferença entre esse modelo e o fordismo no que tange o trabalho operário é o grau de responsabilidade e controle individual dado aos operários. A participação dos empregados era fundamental, e eles foram treinados e cobrados a fabricar e inspecionar os carros. Por estes fatores, o denominou de “taylorismo democrático”.
Os sindicatos negociaram essa maior flexibilidade dos trabalhadores, e em troca eles adquiriram emprego vitalício e salário por senioridade. Os benefícios concedidos aos trabalhadores não eram vantagem só para a classe operária. A empresa investia em treinamento dos seus funcionários para torná-los polivalentes, e estes ingressavam na Toyota geralmente entre 18 e 22 anos e iriam deixá-la quando se aposentassem. A empresa perderia muito se, por ventura, eles saíssem antes de contribuir com seus conhecimentos adquiridos, pois o investimento estaria perdido. Na Toyota, a pessoa era contratada para trabalhar para a empresa e não para um determinado cargo.
Os operários passaram a se organizar em equipes de trabalho com um líder de equipe no lugar de um supervisor. Cada equipe era responsável por um determinado conjunto de tarefas e se auto-organizavam para executá-las. O líder substituía um funcionário faltante, mantendo o ritmo da produção da equipe. Apesar da organização em grupos, o controle e a premiação eram feitos individualmente. O número de operários por equipe era determinado em função dos tipos de problemas que ocorreriam, o nível de assistência que os integrantes necessitariam e, habilidades e capacidades do Team Leader.
Depois das equipes estarem funcionando bem, Taiichi Ohno reservou um horário para as equipes periodicamente darem sugestões para melhorar o processo. Esse processo de aperfeiçoamento contínuo e gradual foi denominado de Kaizen e se dava com o auxílio dos engenheiros industriais.
O relacionamento Toyota-fornecedores era fraco, a substituição dos fornecedores era constante e baseado em preços. A empresa mantinha em seu cadastro uma grande quantidade de fornecedores, que tornava difícil o controle. Os pedidos eram instáveis e a comunicação e o fluxo de informação entre os fornecedores era falho. Os fornecedores também não estavam satisfeitos, pois tinham que manter altos estoques devido à baixa flexibilidade da produção.
Sempre havia a dúvida: produzir a peça internamente ou comprá-la? O principal objetivo de Eiji Toyoda não era integrar todo o sistema de produção numa estrutura vertical e burocrática e nem desintegrá-la totalmente. Foi então que se pensou numa colaboração entre os fornecedores para reduzir custos e melhorar a qualidade, qualquer que fosse o relacionamento formal. Foi quando a Toyota estimulou seus fornecedores a trocarem experiências, de forma a um contribuir com o outro e se tornarem fornecedores complementares e não mais concorrentes. Criou-se uma estrutura onde os fornecedores do segundo nível produziam peças para os fornecedores do primeiro nível, por isso a troca de informação era relevante e altamente benéfica para os próprios fornecedores e para a organização.
A necessidade de freqüentes lançamentos foi suprida pelo sistema flexível da Toyota descrito a seguir, que fabricava novos produtos com custo baixo.
Para estabelecer um compromisso Toyota-cliente, foram tomadas algumas decisões: o revendedor passou a ser o primeiro passo do kanban e a produção vinculada às vendas; o sistema incorporou o comprador no processo, para ordenar os pedidos de forma coerente; houve o desenvolvimento de um programa que o cliente Toyota poderia adquirir um modelo novo com desconto. A Toyota procurava ouvir e conhecer os desejos dos clientes e como auxílio utilizava um banco de dados de seus clientes que foi gradualmente montado, e continha informações de pessoas que demonstraram algum interesse pelos seus produtos.

Princípios
O Sistema de Produção Enxuta ou Toyotismo é um sistema que objetiva a eliminação total das perdas, através principalmente de um fluxo contínuo da produção ou adaptação às mudanças da demanda em quantidades ou variedades.
Para que se focalize o combate aos desperdícios na organização, o STP classifica sete tipos de perdas:
a) Perda por superprodução
b) Perda por transporte
c) Perda por processamento
d) Perda por produção de não-qualidade
e) Perda por movimentações ergonômicas
f) Perda por espera
g) Perda por estoque
A superprodução se dá por produção excessiva e por produção antes da hora, sendo a perda mais perseguida na Toyota. Taiichi Ohno considera que a perda por superprodução é a pior das perdas, pois esconde e evita que sejam combatidas as ineficiências por toda a empresa, surgindo os efeitos danosos originados do excesso de estoques. Este enfoque de Taiichi Ohno trouxe um substancial aumento no padrão de vida do Japão e a perda da posição hegemônica de muitas industrias ocidentais. O Sistema Toyota de Produção não é uma técnica de produção com estoque zero. Este é apenas um dos resultados a que ele conduz, perseguindo um objetivo muito mais geral, que é a prevenção das perdas. Taiichi Ohno parte da redução do estoque para descobrir os desperdícios e racionalizar a produção.
Um efeito importante da redução do estoque em processo é a redução do tempo de atravessamento da produção (lead-time). Como não se necessita mais produzir grandes lotes, o tempo de fila antes de cada processo se reduz, caindo o tempo de atravessamento total. Com a Troca Rápida de Ferramentas (TRF), os tempos de set-up podem ser reduzidos a tal ponto que não é vantagem aumentar o lote, para reduzir o tempo de máquina indisponível.
Taiichi Ohno afirma que os pilares deste sistema são o Just-in-time (JIT) e a Autonomação. A definição de JIT seria um processo abastecido com itens necessários, na quantidade necessária e no momento necessário, sem geração de estoque. Já a autonomação é a automação com toque humano. É a capacidade de um equipamento detectar anormalidades e parar automaticamente. Contudo ainda incluem mais dois conceitos-chave do sistema: flexibilidade de mão-de-obra e um pensamento criativo.
A filosofia do JIT é operar um sistema de manufatura simples e eficiente, capaz de otimizar o uso dos recursos de capital, equipamento e mão-de-obra. Sua meta é a eliminação de qualquer função desnecessária no sistema de manufatura que traga custos indiretos, que não acrescente valor para empresa, e que impeça melhor produtividade ou agregue despesas desnecessárias no sistema operacional do cliente.
Este sistema simples de manufatura consiste em delegar à produção a função de controle de estoque no chão de fábrica, ao contrário de deixá-lo com o pessoal da programação. Esta função de controle de estoque significa a retirada somente das unidades necessárias na quantidade necessária e no tempo necessário por um pessoal de certo processo no seu fornecedor.
Para isto, é necessário um sistema de comunicação entre os processos, o qual Taiichi Ohno denominou de Kanban. Portanto, o Kanban é o meio usado para transmitir informação sobre apanhar ou receber a ordem de produção.
No Sistema de Produção Enxuta, o Kanban requer uma produção nivelada, redução do tempo de preparação das máquinas, melhoria do arranjo-físico das máquinas, padronização dos trabalhos e no aperfeiçoamento das atividades. Todos estes fatores serão vistos posteriormente.
O segundo pilar da Produção Enxuta é a autonomação, que seria a confecção de mecanismos nas máquinas para evitar materiais defeituosos. Este dispositivo é conhecido como Poka-yoke. Entretanto, somente os poka-yokes não são suficientes para melhoria de qualidade do processo, o sistema de inspeção e gestão do tratamento dos problemas deve ser alterado.
Conforme Shigeo Shingo, a melhoria da inspeção é, primeiramente, a substituição da inspeção por julgamento, que descobre defeitos, pela inspeção informativa que faz com que seja reduzida a ocorrência de defeitos. Ela proporciona tanto objetividade assim como feedback imediato. Existem três tipos de inspeção: auto-inspeção, inspeção-sucessiva e inspeção na fonte. Para todos os tipos, deve ser utilizado o método Poka-yoke que possibilita a verificação de 100% da produção através de controle físico ou mecânico.
No método Poka-yoke, o processamento e a detecção de problemas são automatizados. Somente a ação para corrigir o problema se diferencia, podendo ser realizada pela própria máquina ou pelo operário. Em ambos os casos, na total automação ou na pré-automação (correção pelo operador), o custo da mão-de-obra para operar os equipamentos são reduzidos, uma vez que o operário não precisa mais monitorar as máquinas a fim de evitar algum defeito. Do mesmo modo, são obtidas melhorias de segurança aos operários. Até Shigeo Shingo ressalta que mesmo os melhores operadores podem falhar e reforça esta idéia ao afirmar que as campanhas de segurança japonesas estão atrasadas em relação aos programas ocidentais. Enfim, deve ser transferida a atenção do operário em detectar situações anormais ou de risco a sua saúde para as máquinas.
O método poka-yoke possui dois tipos de função de regulagem, o de controle que pára a máquina quando uma anormalidade é detectada e o de advertência que apenas alerta o operador através de alarme ou sinalização. A aplicação de cada um é determinada segundo o volume de ocorrências e da possibilidade ou não de recuperação do defeito. Assim, os poka-yokes permitem suprimir os custos de recuperação de possíveis atrasos gerados por quebra de máquinas, além da perda por processamento de produtos defeituosos.
A mudança na gestão dos tratamentos dos problemas é percebida através da idéia de que a única parada de linha permitida é aquela que garanta que um problema não volte mais a se repetir. Shigeo Shingo reforça o apoio da direção para este tipo de evento. A parada de linha no intuito de investigar as causas primárias de um defeito, a fim de eliminá-lo definitivamente, é uma decisão que necessita do consentimento da alta gerência, visto que uma metodologia rigorosa de análise deve ser aplicada e o conflito entre produção x parada de linha não pode interferir.
O conceito-chave da flexibilidade da mão-de-obra é conseguido através do desenvolvimento da polivalência, ou seja, operários que saibam operar diversas máquinas ou postos de trabalhos. Desta forma, foi possível implantar o arranjo-físico celular o qual é composto basicamente da operação em multiprocesso. Portanto, um operário trabalhava sobre diferentes máquinas, aumentando desta forma a produtividade.
Finalmente, o conceito-chave do pensamento criativo ou idéias inventivas, foi capitalizado nas sugestões dos operários através dos círculos de controle de qualidade. Este processo de sugestões permite melhorias no controle de quantidade, pela adaptação de rotina de operações padronizadas para mudanças no ciclo do tempo, na qualidade assegurada, pela prevenção da repetição de materiais e processos defeituosos, e em respeito à condição humana.
O trabalho em equipe favorecia o desenvolvimento das idéias. Shook apresenta o verdadeiro foco deste trabalho em equipe quando cita em seu artigo a chegada nos EUA de turmas de Team Leaders que foram enviadas para treinamento em Toyota City, no Japão. Todos eles aprendiam que na resolução de problemas, o objetivo era a supressão do problema. Não se perguntavam cinco vezes “quem”, para encontrar um culpado, como era feito nos EUA quando surgia alguma anormalidade ou defeito na linha. Eles se perguntavam cinco vezes “porquê”, com o claro objetivo de encontrar a causa raiz do problema e eliminá-la definitivamente.

Sistema Just-in-TIME
O primeiro pilar do Sistema de Produção Enxuta é o Just-in-time.
A aplicação de algumas técnicas na produção japonesa permiti reduzir estoques, em todos os níveis, incrementar a capacidade disponível em grandes investimentos adicionais, diminuir tempos de fabricação, melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados, etc. E uma destas técnicas foi o JIT- Just-In-Time que tem o objetivo de dispor da peça necessária, na quantidade necessária e no momento necessário, pois para lucrar necessita-se dispor do inventário para satisfazer as demandas imediatas da linha de produção.
O sistema Just-in-time/Kanban freqüentemente é associado a uma política de redução do estoque de matérias-primas através da sua entrega em intervalos e lotes menores. Na realidade, o sistema é muito mais abrangente do que essa característica “externa”. Internamente a fábrica, há mudanças do trabalho e do sistema de informações.
De uma maneira geral, dois são os princípios deste sistema de produtividade, Just-in-time e controle autônomo dos defeitos. O meio pelo qual o Just-in-time flua suavemente no sistema é através do método Kanban. Portanto, o Kanban é um meio para administrar o método de produção Just-in-time. O mesmo tem por objetivo otimizar e controlar o nível de inventário na produção.
Objetivos do Just-in-time:
a) Flexibilizar a empresa
b) Produzir somente os produtos necessários
c) Produzir com qualidade requerida
d) Menor “Lead Time” na concepção de novos produtos
e) Menor “Lead Time” na manufatura
f) Melhor atendimento ao cliente
g) Menor perda (maior valor agregado ao produto)
h) Maior retorno de investimento
i) Reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente matérias-primas
j) Reduzir custos de fabricação
k) Gerar espaço de Fábrica
l) Produzir por métodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral, satisfação, desenvolvimento, autocontrole);
m) Melhoramento contínuo (Kaizen) da qualidade e produtividade.
Pode-se considerá-lo como uma “filosofia” de produção que emerge num tempo de crise. Com a crise mundial, a briga pela manutenção (ou ampliação) de mercados, ganha contornos distintos, onde a diversificação é uma arma para o atendimento dos consumidores. Portanto, as empresas de produção em massa devem estar atentas ao mercado, contando para isso com uma estrutura de produção flexível, com vistas e atender variações da quantidade e responder rapidamente a pedidos ou mudanças no comportamento do mercado. O Just-in-time não é uma solução rápida. JIT é um sistema que tanto pode produzir resultados imediatos, quanto de longo prazo em todos os ambientes.

KANBAN
Para definir Kanban, deve-se, primeiramente, distingui-lo do conceito de Sistema Toyota de Produção, dois termos freqüentemente vistos como sinônimos o que dificulta a compreensão dos mesmos.
Ohno (1997) os distingue da seguinte forma: “O Sistema Toyota de Produção é sustentado pelo sistema Just in Time e pela autonomação e o método Kanban é o meio pelo qual o Sistema Toyota de Produção flui suavemente”.
Ou seja, o Kanban é simplesmente a ferramenta desenvolvida para colocar em prática os conceitos inovadores do Sistema Toyota de Produção no que diz respeito ao controle e nivelamento da produção e à minimização dos estoques de produtos intermediários e finais.
Conforme apresentado no capítulo anterior, a programação da produção na Toyota é realizada em etapas. Primeiro é desenvolvido um plano anual de produção, em seguida um planejamento mensal é elaborado. Com base nestes planos, a programação diária da produção é determinada em detalhe. As informações da programação diária são gerenciadas pelo sistema Kanban, utilizando cartões informativos. Através deste sistema, que adota o método de produção puxada, o processo precedente fabrica somente a quantidade utilizada pelo processo subseqüente, eliminando a necessidade de uma programação para todos os processos de produção e impedindo a superprodução.
Dessa forma, o Kanban organiza a seqüência de produção de acordo com os princípios do Just in Time, produzindo os materiais necessários, na quantidade necessária e no momento necessário.
A implementação do Kanban, a princípio, utiliza dois tipos de cartão, o Kanban de Produção e o Kanban de Movimentação.
O Kanban de Produção funciona como uma etiqueta de identificação e de instrução de tarefa, especificando o tipo e a quantidade do produto que o processo precedente terá que produzir. Já o Kanban de Movimentação funciona como etiqueta de identificação e de transferência, especificando o tipo e quantidade do produto que o processo subseqüente deverá retirar do processo precedente.
Torna-se interessante observar que a filosofia do JIT tenha surgido de algo tão presente no nosso cotidiano, os supermercados.
O idealizador do sistema, Taiichi Ohno, observou que no supermercado um cliente pode obter o que é necessário, no momento em que é necessário, na quantidade necessária e que os funcionários do supermercado, portanto, devem garantir que os clientes possam comprar o que precisam em qualquer momento.
O próprio Ohno (1997) afirma: “Do supermercado pegamos a idéia de visualizar o processo inicial numa linha de produção como um tipo de loja. O processo final (cliente) vai até o processo inicial (supermercado) para adquirir as peças necessárias (gêneros) no momento e na quantidade que precisa. O processo inicial imediatamente produz a quantidade recém retirada (reabastecimento das prateleiras)”.
Apesar de parecer inovador, houve várias dificuldades para colocar esse modelo em prática. O maior problema, afirma Ohno (1997), foi como evitar causar confusão no processo inicial quando um processo final tomasse grandes quantidades de uma só vez. Isso porque se o processo subseqüente faz retiradas irregulares em termos de tempo e quantidade, o processo precedente deve ter mão de obra, equipamentos adicionais e manter estoques disponíveis para aceitar esses pedidos, o que contradiz os conceitos até aqui abordados.
Em resposta a essa dificuldade foi elaborada a sincronização da produção, pois se percebeu a necessidade de alterar também os métodos de produção.
Na fábrica principal da Toyota, a sincronização entre a linha de montagem final e a linha de usinagem foi estabelecida em 1950 e começou em pequena escala. Depois se continuou na direção dos processos iniciais. Esse processo ocorreu aos poucos, ganhando a compreensão de todas as pessoas envolvidas. Foi somente em 1962 que se conseguiu ter o Kanban instalado em toda a empresa. Após o término da implantação na própria fábrica, as empresas cooperantes foram chamadas para estudar o sistema e iniciar a implantação também em suas plantas.
Podemos perceber que, como não havia nenhum manual ou publicação a respeito, a implantação desses conceitos foi realizada através de tentativas e erros, e por isso, de forma lenta, realizando testes em processos piloto e expandindo de acordo com os resultados e o convencimento das pessoas envolvidas.
Essas observações preliminares tornam-se importantes à medida que, o interesse despertado pelo Kanban se dá, muitas vezes, pela forma de controle visual e objetiva que este método busca implantar. Ou seja, enfatiza-se o aspecto dos cartões, as informações nele contidas, a forma de utilização dos quadros Kanban e como o Kanban circula pela fábrica, puxando a produção sem a necessidade de serem emitidas ordens de fabricação para todos os processos.
Porém, essas informações tornam-se superficiais e insuficientes para quem busca a implantação do Kanban, visto que, se não houver um trabalho de transformação da empresa buscando atender aos pré-requisitos e regras do Kanban, a simples utilização de cartões na tentativa de se conseguir uma produção puxada não surtirá os efeitos esperados, pelo contrário, poderá ocasionar esperas, atrasos de entrega e outros desperdícios.
Dessa forma, neste capítulo serão comparados os métodos de produção utilizados no Sistema de Produção em Massa ao utilizado pelo Sistema Toyota de Produção. Detalharemos o funcionamento do Kanban, com suas regras e interações entre os processos, além das vantagens e restrições de sua implantação. Por fim, serão discutidos os pré-requisitos necessários para se realizar a implantação bem sucedida do Kanban.

Comparação entre oS SistemaS de Empurrar e Puxar a produção
O Sistema de Produção em Massa aplicou amplamente o método de produção empurrada, fornecendo materiais de um processo inicial para um processo final.
Nesse sistema são geradas várias ordens de produção para cada processo. Dessa forma, um processo inicial envia continuamente produtos para um processo final, seguindo sua seqüência de produção, independente da utilização desses materiais pelo processo final, podendo gerar estoques intermediários caso ocorra algum problema no processo subseqüente ou alguma variação na demanda que exija alguma alteração das ordens de produção.
Para lidar com um mercado em constante flutuação, a linha de produção deve ser capaz de responder a mudanças na programação. Na realidade, entretanto, o sistema de informações e as restrições na produção tornam a mudança relativamente difícil.
Essa falta de flexibilidade da programação da produção gera algumas dificuldades, enfatizadas por Monden (1984):
a) Quando acontecem mudanças drásticas de demanda ou dificuldades de produção, é virtualmente impossível renovar os planos para cada processo.
Portanto, é provável que tais dificuldades causem estoque em excesso.
b) É praticamente impossível para o pessoal de controle de produção examinar todas as situações relativas ao índice de produção e nível de estoque. Assim, um plano de produção deve ter um estoque com excesso de segurança.
c) Melhoramentos quanto ao tamanho de lote e tempo de processamento podem não progredir, porque é muito incômodo computar em detalhe os planos de produção ótimos.
A idéia original do método de puxar a produção surgiu das observações de Ohno olhando para o fluxo de produção na ordem inversa: um processo final vai para um processo inicial para pegar apenas o componente exigido na quantidade necessária no exato momento necessário.
Desse modo, não é necessário à emissão da programação para todos os processos simultaneamente. Em seu lugar, é suficiente que a linha de montagem final seja informada das alterações na programação da produção na montagem de cada veículo. A fim de informar todos os processos acerca do tempo e quantidade de peças de produção necessárias, a Toyota utiliza o Kanban.
Simplesmente porque a Toyota produz Just in Time em resposta às necessidades do mercado, não significa que pode operar sem planejar. Para se obter uma operação tranqüila, o programa de produção da Toyota e o sistema de informação devem estar estreitamente relacionados.
Após a realização da programação anual e mensal, a seqüência diária programada é enviada a apenas um lugar, a linha de montagem final. Em outras empresas, a informação da programação é enviada para todos os processos de produção.
Em função dessas características, o sistema Kanban somente pode ser aplicado em fábricas com produção repetitiva, não sendo aplicado em empresas com produção sob projeto, com pedidos infreqüentes ou imprevisíveis.
Ohno (1997) afirma que o objetivo de eliminar desperdício também é enfatizado pelo Kanban. Sua utilização mostra imediatamente o que é desperdício, permitindo um estudo criativo e propostas de melhorias. Na planta de produção, o Kanban é uma força poderosa para reduzir mão de obra e estoques, eliminar produtos defeituosos e impedir a recorrência de panes.

Fluxo do Kanban
Após ter-se discutido as diferenças entre o sistema de empurrar a produção e o sistema de puxar a produção, descreveremos a forma com que a programação é estendida aos processos precedentes de acordo com o segundo método, aplicado pela Toyota, através da utilização de cartões.
Conforme afirmado anteriormente, para se implantar o Kanban, utiliza-se dois tipos de cartão, o Kanban de Produção (instrução de tarefa) e o Kanban de Movimentação (transferência).
Monden (1984) descreve detalhadamente as etapas seguidas pelo Kanban da seguinte forma:
1. O abastecedor do processo subseqüente se dirige, com empilhadeira ou trator com carretas, ao estoque do processo precedente com o número necessário de Kanbans de retirada e os contentores (paletes) vazios. Executa esta ação quando um número predeterminado de Kanbans de Requisição (movimentação) tiver sido destacado (ou seja, os produtos referentes àquele Kanban começaram a ser processados) e acumulado em seu posto de Kanban de Requisição (caixa recebedora ou arquivo) ou em horários regulares predeterminados.
2. Quando o abastecedor do processo subseqüente retira as peças do estoque A ele destaca o Kanban de Ordem de Produção que estava fixado à unidade física no palete (note-se que cada palete tem um Cartão de Kanban) e coloca estes Kanbans no posto de recebimento. Ele também deixa os paletes vazios no local designado pelo pessoal do processo precedente.
3. Para cada Kanban de Ordem de Produção destacado, anexa-se, em seu lugar, um de seus Kanbans de Requisição. Ao trocar os dois tipos de Kanbans, ele cuidadosamente compara o Kanban de Requisição com o Kanban de Ordem de Produção para verificar a consistência.
4. Quando o trabalho é iniciado no processo subseqüente, o Kanban de Requisição tem que ser colocado no seu respectivo posto.
5. No processo precedente, o Kanban de Ordem de Produção deve ser coletado no posto de Kanban de recebimento, em determinado horário ou quando um certo número de unidades tiver sido produzido, e tem que ser colocado no posto de Kanban de Ordem de Produção, na mesma seqüência em que o mesmo foi destacado do estoque A.
6. Produzir as peças de acordo com a seqüência do Kanban de Ordem de Produção no posto.
7. A unidade física e o Kanban têm que se mover como um par, quando processado.
8. Quando as unidades físicas são completadas no processo, elas e o Kanban de Ordem de Produção são colocadas no estoque A, permitindo que o abastecedor do processo subseqüente possa retirá-las a qualquer tempo.
Essa seqüência tem início sempre que o processo subseqüente necessita de alguma peça ou produto de um determinado processo precedente e ela é repetida da linha de montagem final aos processos iniciais.
Para que essa transferência ocorra de forma eficaz, o Kanban utiliza algumas informações contidas nos cartões para que não haja nenhuma dúvida para o abastecedor em relação à quantidade, momento ou local para colocação dos materiais, fornecendo os produtos e informações necessárias no momento necessário, evitando a superprodução.
Essas informações podem variar de acordo com a necessidade de cada empresa, porém alguns dados são fundamentais e devem estar contidos nos Kanbans:
a) Especificação da peça a ser produzida ou transportada
b) Quantidade a ser produzida ou transportada de determinado produto
c) Processo responsável pela produção e pela utilização da peça especificada
(processo precedente e subseqüente)
d) Local para ser armazenado determinado produto
e) Quando deve ser realizado o abastecimento (por exemplo: quando houver acúmulo de um determinado número de Kanbans ou em um horário determinado do dia).

Outras formas de implementação do Kanban
O primeiro Kanban desenvolvido por Ohno utilizava como cartão uma folha de papel dentro de um envelope retangular de vinil, porém, após sua implantação e extensa divulgação para outras empresas, foram sendo feitas adaptações de acordo com o perfil e forma de atuação de cada fábrica, surgindo cartões com design e materiais diferenciados e até mesmo a utilização de cartões virtuais ou Kanban eletrônico, que informa as necessidades de produção para cada processo através da utilização de computadores.
Além do surgimento de diferentes tipos de cartões e formas de transmitir as informações a todos os processos produtivos, Monden (1984) cita outros tipos de Kanban utilizados frente a alguma situação de anormalidade ou como forma de adaptação à determinada característica de uma fábrica específica, como por exemplo, à distância entre os processos produtivos. Entretanto, apesar dessas alterações, procura-se sempre manter os princípios de funcionamento do Kanban.
a) Kanban Expresso
Um Kanban expresso é emitido quando existe falta de peça ocorrido em função de alguma anormalidade, como a quebra de equipamentos ou falta de matéria-prima. Apesar de existir tanto o Kanban de Requisição quanto o de Ordem de Produção para este tipo de problema, o Kanban Expresso é emitido somente em situações extraordinárias e deve ser retido após o seu uso.
b) Kanban de Emergência
Um Kanban de Emergência é emitido temporariamente quando o inventário requerer a reposição de unidades defeituosas e haver problemas de máquinas, inserções extras ou operações de emergência em um fim de semana. Este Kanban tem o mesmo formato do Kanban de Requisição ou de Ordem de Produção e deve ser retido logo após o seu uso.
c) Kanban Integrado
Se dois ou mais processos são estritamente conectados entre si, tornando um processo simples e não havendo necessidade de trocas de cartões entre os mesmos, por serem adjacentes, um cartão comum é utilizado. Tal Kanban é denominado Kanban Integrado. Esse tipo de Kanban é utilizável, por exemplo, nas linhas de usinagem, onde a peça pode ser transportada após a linha seguinte, através de calhas, nos processos de fábricas, tais como tratamento térmico, cromagem, galvanoplastia ou pintura.
d) Kanban Comum
Um Kanban de Requisição pode também ser usado como um Kanban de
Ordem de Produção, se à distância entre dois processos é muito pequena, e são supervisionados por um único operário. O abastecedor do processo subseqüente traz as caixas vazias e os cartões Comuns ao estoque do processo precedente.
Em seguida, leva os cartões ao ponto de recebimento dos mesmos e retira tantas caixas quantos forem o número de cartões trazidos. Todavia, ele não precisa trocar os cartões no estoque.
e) Carreta ou Carrinho como um Kanban
O Kanban é muito eficiente quando utilizado em combinação com um carrinho de transporte de peças mais robustas. A quantidade de carrinhos ou containers funciona como o próprio Kanban. Dessa forma, quando não há carrinho vazio na linha de montagem da unidade, não há onde colocar unidades terminadas. A superprodução é automaticamente verificada, mesmo se alguém quiser produzir mais. A linha de montagem final tampouco pode manter qualquer estoque adicional além daquilo que está nos carrinhos de transporte.
Ohno (1997) estimula o desenvolvimento dessas modificações do Kanban afirmando:
“Diz-se que o aperfeiçoamento é eterno e infinito. Deve ser o dever daqueles que trabalham com o Kanban aperfeiçoá-lo constantemente com criatividade e inteligência, sem permitir que ele se torne cristalizado em qualquer estágio”.
Como exemplo dessas adaptações do sistema Kanban às necessidades específicas de cada fábrica, podemos citar uma fábrica de alumínio, que utiliza placas metálicas coloridas como Kanbans. Isso porque o produto em questão é um recipiente (cadinho) que transporta dez toneladas de alumínio líquido a uma temperatura em torno de 800oC. Nesse sistema o número de cadinhos disponíveis informa a quantidade de Kanbans, evitando a superprodução. As placas metálicas de cores diferentes indicam a qualidade do alumínio (tipo de produto) requerido. Com essas condições ambientais seria impossível a utilização de frágeis cartões de vinil, ou seria incômodo para o operador consultar as instruções de trabalho em uma chapa metálica a altas temperaturas.
Outra forma inovadora dispensa a utilização de cartões. Quando processos consecutivos são muito próximos, destina-se uma área entre esses processos para a estocagem de materiais, delimitando a quantidade máxima a ser estocada e a sua forma de armazenamento. Desse modo, o operador do processo precedente, simplesmente olhando para a área de estocagem, toma conhecimento da necessidade ou não de se produzir de acordo com o espaço vazio na área de estocagem. Geralmente é estabelecido um ponto de gatilho para se iniciar a produção. Por exemplo, se a área tem capacidade para armazenar dez peças, o ponto de gatilho pode ser três peças, ou seja, quando forem utilizadas sete peças pelo processo subseqüente o processo precedente inicia a reposição das sete peças já utilizadas.
Outra forma mais moderna de implementação do Kanban é chamada de Kanban eletrônico. Esse conceito exige um maior investimento, pois se utiliza computadores, impressoras e leitores de códigos de barra como meio de comunicação entre os processos. Dessa forma, o processo precedente é informado dos produtos utilizados pelo processo subseqüente através da leitura do código de barras de cada peça ou lote produzido, sem nenhuma preocupação com cartões ou quadros Kanban informativos.

Determinação do número de Kanbans
Shingo (1996) afirma que no Sistema Toyota de Produção, a determinação do número de Kanbans está muito longe de ser tão importante quanto o aperfeiçoamento do sistema de produção para minimizar o número de Kanbans.
Apesar disso foram desenvolvidas fórmulas para a determinação do número de Kanbans que consideram fatores como previsão de demanda, tempo de processamento dos produtos e o tempo de espera entre processos. Entretanto, com o intuito de facilitar o cálculo do número de Kanbans e agilizar o início da implantação do sistema Shingo (1996) apresenta uma fórmula simples que pode ser utilizada para determinar o número de cartões necessários.
Se o processo é melhorado seja pela redução do tamanho do lote de produção ou pela redução do tempo de processamento, o número de Kanbans pode ser reduzido.
Além disso, Shingo (1996) afirma que a experiência nos ensina que flutuações na ordem de 10 a 30% podem ser administradas sem alterar o número de Kanban em circulação.
A implementação real é o guia mais confiável, e esses valores irão variar de acordo com a natureza da fábrica.

As 6 regras do Kanban
A determinação do número de Kanbans e o perfeito entendimento do fluxo dos cartões entre os processos surtirá pouco efeito se não forem seguidas as seis regras desenvolvidas para o perfeito funcionamento do sistema.
Descreveremos de forma detalhada cada uma dessas regras, contrapondo às formas de atuação anteriormente adotadas pelo Sistema de Produção em Massa.
Regra 1 – O processo subseqüente apanha o número de itens indicados pelo Kanban no processo precedente.
A aplicação desta regra exige que olhemos para o fluxo de produção na ordem inversa: um processo final vai até um processo inicial para pegar apenas o componente exigido na quantidade necessária no exato momento necessário. Dessa forma, o fluxo convencional de produção, transferência e entrega é invertido para que possamos ter uma produção puxada, de acordo com as necessidades dos clientes internos e externos de cada processo.
Para o processo precedente, entretanto, isso significa eliminar o programa de produção com que eles contaram durante muito tempo. Os operários da produção tem uma grande dose de resistência psicológica à idéia de que simplesmente produzir tanto quanto possível não é mais uma prioridade.
Regra 2 – O processo inicial produz itens na quantidade e seqüência indicadas pelo Kanban.
O processo precedente irá produzir de acordo com a necessidade do processo subseqüente, ou seja, produzirá somente para repor as peças utilizadas pelo processo posterior.
Mas, para não ocorrer o problema de faltar peças no processo precedente, a retirada desses materiais deve ser feita de forma balanceada, nivelada, para que o processo precedente possa responder a essa demanda sem precisar manter e estoques de produtos.
Para fazer a segunda regra do Kanban funcionar a força de trabalho e o equipamento em cada processo de produção devem estar preparados, em todos os aspectos, para produzir as quantidades necessárias no momento necessário.
Tentar produzir somente os itens retirados também significa fazer a troca de ferramentas com mais freqüência a fim de produzir em pequenos lotes para atender os pedidos (retiradas) de materiais em quantidade e variedade, a menos que a linha de produção esteja dedicada a um único item.
Essa regra é muito importante, pois, segundo Shingo (1996), os Kanbans previnem o desperdício por superprodução, atuando como um meio de controle visual e restringindo o fluxo total de peças. O Kanban também mantém o estoque
interprocessos a um nível mínimo, de maneira que produzir peças em qualquer ordem que não seja a especificada pelo Kanban pode provocar a falta de produtos.
O excesso de produção é evitado através da determinação de um número de Kanbans para cada tipo de produto, especificando a quantidade máxima a ser produzida, de acordo com a necessidade do processo subseqüente. Entretanto, como a quantidade de Kanbans deve ser mantida ao menor número possível a fim de se reduzir cada vez mais os estoques, a programação da produção estabelecida pelos Kanbans deve ser rigidamente obedecida em termos de seqüência e quantidades para não comprometer o fornecimento de produtos ao processo subseqüente.
Regra 3 – Nenhum item é produzido ou transportado sem um Kanban.
Nenhuma peça deve ser feita sem referência a um Kanban. Esta regra proíbe que se retire qualquer material ou que se produza qualquer mercadoria sem um Kanban.
Vale ressaltar a importância do envolvimento e comprometimento dos funcionários em aplicar essa regra para não haver desvios de cartões (Kanbans) ou produção sem que exista a requisição feita por um Kanban.
Regra 4 – Os Kanbans acompanham sempre as próprias peças.
O Kanban é sempre movido juntamente com as mercadorias necessárias e assim se torna uma ordem de fabricação para cada processo. Dessa forma o Kanban pode evitar a superprodução, pois os cartões atuam como um controle visual da produção, ou seja, se não existem cartões não há necessidade de produção. Porém, para que o sistema funcione perfeitamente, é muito importante que esses Kanbans estejam sempre acompanhando todas as peças.
Esse princípio é garantido pela verificação de todos os lotes, já que não pode existir nenhuma peça produzida sem um Kanban a acompanhando e, da mesma forma, não é permitido o início da produção de qualquer produto sem existir um Kanban fazendo referência a essa necessidade.
Regra 5 – Produtos defeituosos não são enviados para o processo seguinte.
O resultado é mercadorias 100% livres de defeitos. Produtos defeituosos não devem ser enviados ao processo subseqüente. Para garantir que teremos produtos 100% livres de defeitos, devemos estabelecer um sistema que automaticamente nos informe se qualquer processo estiver gerando produtos defeituosos, quer dizer, um sistema no qual o processo gerador de produtos defeituosos possa ser reprimido.
A menos que esse trabalho defeituoso seja reduzido é difícil assegurar um fornecimento adequado para ser retirado pelo processo posterior ou atingir o objetivo de produzir tão barato quanto possível.
Regra 6 – Reduzir o número de Kanbans aumenta sua sensibilidade aos Problemas.
De acordo com Monden (1984), como o número de Kanbans exprime o estoque máximo para uma peça ou um produto, esse deve ser mantido tão pequeno quanto possível. Se o nível de estoque aumenta, surgem desperdícios de todos os tipos.
Se o processo é melhorado seja pela redução do tamanho do lote de produção ou pela redução do tempo de processamento, o número de Kanbans pode ser reduzido.
Se o número de Kanbans for gradualmente reduzido, afirma Shingo (1996), os seguintes benefícios podem ser esperados:
a) O limite para redução de estoque ao nível de controle atual pode ser identificado. O número de Kanbans é definido ao menor número possível de acordo com a capacidade de resposta do processo, considerando fatores como, por exemplo, tempo de setup.
b) Redução adicional de Kanbans irá detectar processos gargalo, que poderão, então, ser melhorados. Reduzindo-se a quantidade de Kanbans pode-se identificar qual o processo está apresentando alguma dificuldade em cumprir com o novo ritmo de produção para fornecer quantidades necessárias no momento necessário ao processo subseqüente.
c) Os estoques não podem exceder o número fixado de Kanbans para evitar a superprodução e problemas de falta de materiais aos processos subseqüentes.
Ressaltando a importância dessas observações, Ohno (1997) afirma que introduzir o Kanban sem efetivamente praticar essas regras, não trará nem o controle de produção esperado pela implementação do Kanban nem a redução dos custos. Assim, uma introdução parcial do Kanban traz uma centena de malefícios, mas nem um ganho sequer. Qualquer um que reconheça a efetividade do Kanban como uma ferramenta de gestão da produção para reduzir custos deve estar determinado a observar as regras e a superar todos os obstáculos.
Ohno (1997) relaciona as funções do Kanban às seis regras de utilização do método descritas na tabela abaixo:

Funções do Kanban
1. Fornecer informação sobre apanhar ou transportar processo precedente
2. Fornecer informação sobre a produção
3. Impedir a superprodução e o transporte excessivo
4. Servir como uma ordem de fabricação afixada às mercadorias
5. Impedir produtos defeituosos pela identificação do processo que os produz
6. Revelar problemas existentes e manter o controle de estoques

Regras para Utilização
1. O processo subseqüente apanha o número de itens indicados pelo Kanban no
2. O processo inicial produz itens na quantidade e seqüência indicadas pelo
Kanban
3. Nenhum item é produzido ou transportado sem um Kanban
4. Os Kanbans acompanham sempre as próprias peças
5. Produtos defeituosos não são enviados para o processo seguinte. O resultado é mercadorias 100% livres de defeitos
6. Reduzir o número de Kanbans torna os problemas visíveis

Pré-requisitos para a implantação do Kanban
O principal problema em conceituar o Sistema Toyota de Produção simplesmente como Kanban é imaginar que através da implantação do Kanban, tenha-se implantado toda a cultura da Toyota, o que poderá trazer conseqüências desastrosas, já que o Kanban, sendo uma ferramenta para conseguir o Just in Time, só trará resultados expressivos se aplicado após a utilização de algumas metodologias vistas como pré-requisitos para o seu bom desempenho.
Monden (1984) afirma que a menos que os vários pré-requisitos deste sistema sejam implantados perfeitamente, será difícil obter o Just in Time, ainda que o sistema Kanban seja introduzido. Os pré-requisitos para a implantação do Kanban são citados abaixo:

Limitações do Sistema
As limitações do sistema Kanban são expostas da seguinte forma:
a) É exeqüível em fábricas que produzem peças em unidades completas (discretas), mas não em indústrias de processo.
b) Não responde rapidamente às mudanças irregulares no produto, seja de modelo ou replanejamento. Portanto, mais adaptado à produção em série.
Shigeo Shingo estuda o impacto na mudança do consumo em comparação ao ponto do pedido. Se o consumo aumenta antes do ponto de pedido, diminui o tempo entre dois pontos de pedido e, no caso do aumento da demanda superar 30%, a solução é a hora-extra. Se o consumo cai, haverá capacidade ociosa dos operadores. O autor propõe algumas medidas defensivas que devem ser utilizadas somente quando o período estimado de redução da demanda é curto. Algumas delas são: a realização de manutenção não programada nas máquinas, prática de trocas de setup e construção de gabaritos.
No caso de ocorrer alteração na demanda após o ponto de pedido, no aumento, é necessário diminuir o tempo de ciclo de produção a fim de evitar uma ruptura no abastecimento. Ao contrário, se ocorre queda, aumenta o tempo em que os produtos ficam estocados e, portanto, pode ser reduzido o ponto de pedido.
c) Requer a utilização rigorosa contentores padronizados a fim de evitar erros de contagem e perda de tempo.
Ainda acrescenta que os operários devem estar treinados e motivados, cumprindo rigorosamente as regras do kanban e os equipamentos devem estar em perfeito estado de conservação, com ênfase na manutenção preventiva, evitando paradas inesperadas não suportadas pelo nível mínimo de estoques no sistema. O programa de Manutenção Preventiva Total (TPM) que será discutido adiante busca responsabilizar os operários neste sentido.
A menos que várias condições sejam atendidas, dificilmente será obtido o JIT, ainda que o método Kanban tenha sido introduzido. As condições necessárias para o JIT são a produção nivelada, a redução do tempo de preparação, o arranjo-físico celular e a padronização dos trabalhos.

Produção Nivelada
Com o intuito de reduzir os estoques, a produção deve ser realizada de forma balanceada, ou seja, não se deve dedicar muito tempo das máquinas para a produção de um determinado produto em quantidades que não serão absorvidas rapidamente pelo processo subseqüente. A produção deve ser realizada de acordo com as necessidades do processo subseqüente, refletindo as necessidades do mercado em quantidade e variedade de produtos.

Redução de tempo de preparação
Implantação da Troca Rápida de Ferramentas para que permita aos processos produzirem em pequenos lotes uma maior variedade de produtos, adaptando-se rapidamente às variações de demanda e reduzindo ao máximo os estoques.

Layout das máquinas
O posicionamento das máquinas deve ser alterado visando permitir que um operador seja responsável pela operação de mais de um equipamento, também conhecido como sistema “um operador, muitos processos” ou operador multifuncional.

Padronização dos trabalhos
Para a produção enxuta, a operação padronizada deve ser diferente da operação usual, a qual descreve todas as seqüências do operário. A folha de operações padronizadas especifica o ciclo de tempo, rotinas de operações padronizadas e quantidades padronizadas de material em processo.
A rotina de operações padronizadas indica a seqüência de operações que devem ser seguidas por um operário num processo múltiplo de departamento. Cada departamento de produção é informado da quantidade por dia e o tempo de ciclo de tempo uma vez em cada mês anterior. Desta forma, é possível determinar a quantidade de operários necessários para este processo produzir uma unidade de produção em um ciclo de tempo. Assim, é possível determinar as tarefas dos operários a fim de manter a produção nivelada.
A determinação do tempo unitário deve ser baseada na demanda real do produto. Deve-se buscar uma taxa de utilização da mão-de-obra de 100% com relação ao tempo unitário. Segundo Shigeo Shingo não é considerado ganho de produtividade quando as melhorias no processo permitem aumentar a produção acima da demanda do mercado. Ganho de produtividade só existe quando, para uma demanda fixa, consegue-se reduzir o número de operadores necessários para produzir a mesma quantidade de peças.

Aperfeiçoamento das atividades
Todas as atividades devem ser freqüentemente analisadas e questionadas para verificar se existe alguma tarefa que não agregue valor sendo realizada ou se existe alguma possibilidade de melhoria a ser acrescentada.

Autonomação
Com a atuação de operadores multifuncionais, os mesmos são capacitados a operarem mais de um equipamento e não dedicam atenção exclusiva a um determinado processo, dessa forma, as máquinas devem possuir um sistema de parada automática e de identificação de defeitos sem necessitar da presença constante do operador ao lado do equipamento.Além disso, é dada maior autonomia ao operador conforme descrito no capítulo anterior.
Analisando todas as regras e pré-requisitos necessários para a implantação dos conceitos abordados pelo Sistema Toyota de Produção e pelo Kanban, podemos perceber que o diferencial não está nos altos investimentos em tecnologias inovadoras ou aquisição de equipamentos e sim na busca da melhor forma de administrar os recursos em uma época de crescimento lento da economia, exigindo que as empresas busquem ao máximo eliminar as atividades que não agregam valor, produzindo de acordo com as necessidades dos clientes.
Essa nova estratégia de gerenciamento propõe uma alteração de vários conceitos previamente estabelecidos pelo Sistema de Produção em Massa.
Nesse contexto, uma das dificuldades enfrentadas na migração para a Produção Enxuta é o fato de ser um processo lento, pois depende fundamentalmente da compreensão e envolvimento dos funcionários para fazê-lo funcionar perfeitamente. Por exemplo, leva um certo tempo para um operador, normalmente motivado a bater recordes de produção, entender que produzir o máximo possível não é mais prioridade.
Em contrapartida, torna-se vital para a empresa produzir de acordo com a demanda do cliente. Assim, é necessário compreender que é melhor realizar mais setups, produzindo uma maior variedade de produtos em um menor intervalo de tempo, mesmo que isso comprometa a produtividade de uma forma geral.
Shigeo Shingo reforça que é importante entender como as técnicas individuais do Kanban se encaixam no sistema como um todo. A falta de entendimento pode causar o fracasso do programa de implementação do JIT e levá-lo ao descrédito. A mudança cultural e de comportamento de uma empresa requer muito esforço e horas de treinamento para que os colaboradores se envolvam e apliquem os princípios difundidos.
A programação automática e simples como é feita pelo sistema kanban é uma eliminação de perda, não só na produção, assim como na administração. Além de atuar no controle da produção diretamente, reduz a burocracia administrativa por simplificar a comunicação de pedidos nas diversas etapas de processamento.
Outra contribuição do JIT é o controle de estoques intermediários. Sob um sistema MRP, o departamento de Finanças controla a posição destes estoques a fim de quantificar o valor agregado ao mesmo. Sob o JIT, sendo o fluxo de materiais unidirecional, não há retorno para o almoxarifado. Com a meta de lotes pequenos, chegando a lotes unitários, o fluxo de materiais é rápido. Portanto, monitorar a quantidade de materiais em cada local ao mesmo tempo é inviável, e totalmente desnecessário.
A extensão do sistema Kanban aos fornecedores é um processo natural e necessário, porém não pode ser apenas uma transferência de problemas. Com a finalidade de se integrar ao JIT, durante a década de 80, algumas empresas norte-americanas transferiram para seus fornecedores seus estoques internos, obrigando-os a reduzir a quantidade e tempo entre cada entrega. A única intenção de tais empresas era de transferir os custos associados dos estoques aos seus fornecedores, uma vez que não foi estimulada a produção de peças em lotes menores nos mesmos.Toda a cadeia de valor necessita ser estudada e, dependendo do produto, as peças compradas nos fornecedores participam de forma significativa no valor final do produto acabado. Logo, a fim de obter um preço competitivo, as perdas devem ser eliminadas em todos os subconjuntos do produto, sejam produzidos internamente na fábrica ou não.
O teor do sistema MRP não pode ser comparado ao Sistema Toyota de Produção devido ao primeiro ser um método de encontrar condições ótimas, previamente desconhecidas através de processamento computacional aos sistemas de controle convencionais, enquanto que o segundo se concentra no aprimoramento contínuo no sistema de controle e gerenciamento. O MRP projeta um sistema produtivo incluindo a ocorrência de constantes desvios e sua falta de estabilidade no planejamento da produção. A fim de antecipar e permitir rápidas mudanças do planejamento da produção, o sistema MRP tenta resolver o complexo problema de planejamento através de um sistema de controle complexo. O resultado final seria um sistema que não é auto-regulado e que continua a aumentar a sua complexidade. O erro seria a utilização de uma ferramenta de planejamento, o MRP, como uma ferramenta de execução. O JIT seria o método preferido para controlar o planejamento. Nigel Slack cita uma série de vantagens da combinação dos dois sistemas, em vez de utilizar simplesmente o MRP convencional.
a) Não há necessidade de se gerar ordens de trabalho entre setores.
b) O estoque em processo somente precisa ser monitorado entre as células e não mais para cada atividade.
c) A lista de materiais tem menos níveis do que num sistema MRP convencional.
d) As informações necessárias referentes a roteiros e processos são mais simplificadas.
e) O planejamento e o controle dos centros de trabalho são simplificados.
f) Lead times e estoque em processo são reduzidos.
Existe uma certa coerência na argumentação de que o MRP está voltado para o controle computadorizado, ainda mais quando reforça esta condição quando se discute a utilização dos computadores no controle estatístico de processo. O computador seria apenas uma ferramenta, um meio para atingir um fim, o mesmo não é capaz de melhorar ou aprimorar as condições ótimas, apenas de calculá-las. São os recursos humanos de uma empresa que podem realizá-lo e tais fundamentos estariam no STP. Talvez o único cuidado em tal comparação seria o fato de que uma condição ótima a ser calculada pelo MRP poderia estar subentendida também que o processo deveria estar primeiramente aprimorado.
Shigeo Shingo acredita que a expansão dos princípios no Sistema Toyota Produção cada vez mais nos processos inicias tais como usinagem, forjamento, fundição, entre outros, seria assunto de grande importância no desenvolvimento do mesmo. Não apenas na produção, mas também na administração, como a busca pela eliminação de perdas e simplificação de rotinas.

TEORIA DAS RESTRIÇÕES

A Teoria das Restrições, a chamada TOC – Theory of Constraints, é uma filosofia que compõe um sistema de administração da produção que tem ocupado espaço nas publicações da área cujo nome é Tecnologia da Produção Otimizada (Optimized Production Technology - OPT). Esta técnica foi desenvolvida por um grupo de pesquisadores israelenses, do qual fazia parte o físico Eliyahu Goldratt, o maior divulgador da técnica.
De acordo com Eliyahu Goldratt, devido às novas técnicas vindas do oriente, houve um aumento da participação dos japoneses nas indústrias do setor de eletrodomésticos em 1975, automobilística em 1980 e eletrônica em 1985 no âmbito mundial. Percebeu-se uma evolução na qualidade dos produtos. Atualmente o zero defeito está sendo a meta e, antes de 1970, aceitava-se uma ordem de 10% de produtos não-conformes. Ainda pode-se associar a redução do ciclo de vida dos produtos, que passou de décadas para anos ou até meses com o intuito de manter a renovação exigida pelo mercado.
Ao mesmo tempo, as empresas aperfeiçoaram seus processos, controlando os níveis de estoques dentro das fábricas através de sistemas logísticos, tais como MRP, MRP II, Kanban, entre outros e, segundo Eliyahu Goldratt os giros nos inventários puderam ser aumentados de cinco vezes para cinqüenta vezes por ano.
Toda esta evolução demonstra a busca das empresas pelo desenvolvimento de uma vantagem competitiva a qual está cada vez mais acirrada à medida que tempo, recursos e capital se tornam escassos.
A fim de otimizar os sistemas de produção, Eliyahu Goldratt desenvolveu uma técnica computadorizada (software do OPT) que auxilia a programação da produção, ao ritmo ditado pelos recursos mais fortemente carregados, ou seja, os gargalos ou as restrições do sistema. As restrições do sistema podem ser trabalhadores, máquinas, demanda de mercado, políticas da companhia e até leis ou regulamentos que afetem a empresa. Normalmente, a restrição física é um recurso gargalo, ou seja, a capacidade do mesmo é menor ou igual a demanda do mercado. Tal recurso gargalo, se não for bem programado ou administrado, é uma provável causa de desvios dos objetivos no fluxo de produção da fábrica.
Este programa não é uma técnica que tenha caído no domínio público e, para adotá-la, a empresa terá que comprar o programa.

Conceitos
Com o objetivo de vencer a corrida pela vantagem competitiva, Eliyahu Goldratt afirma que a empresa capitalista tradicional deve atingir a sua meta que, segundo os próprios autores, é “ganhar mais dinheiro hoje e no futuro”. Entretanto, as empresas devem saber medir como ganhar dinheiro.
A fim de medir o alcance da sua meta, Eliyahu Goldratt propôs relacioná-la com alguns indicadores, desdobrando-os em dois níveis: Globais e os Operacionais. Para os indicadores globais da empresa, primeiramente, haveria o Lucro Líquido como medidor absoluto, colocando este número no demonstrativo de lucros e perdas. Em segundo, seria o Retorno sobre Investimento como medidor relativo, calculado pela divisão do lucro líquido pelo investimento, informada no balanço. Finalmente, o Fluxo de Caixa, que não representa uma medida, mas uma condição necessária importante.
Entretanto, os indicadores globais são medidos na alta gerência. Por isso, é necessário o segundo nível de indicadores para gerenciamento do dia-a-dia da organização. O parâmetro usualmente utilizado seria o custo, que segundo o ponto de vista de Eliyahu Goldratt, não seria o mais indicado, pois poderia impedir uma melhoria na qualidade do produto ou no aumento de giros de inventário.
Portanto, é proposta a substituição deste parâmetro pelos indicadores operacionais: Ganho, Inventário e Despesa Operacional. O Ganho seria o índice no qual o sistema gera dinheiro através das vendas. Inventário é todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que o sistema pretende vender e a Despesa Operacional é todo dinheiro que o sistema gasta para transformar Inventário em Ganho.
Estas três medidas globais agiriam nas antigas formas de medição de resultados, ou seja, ao reduzir o inventário, por exemplo, estaria reduzindo os custos de carregamento do inventário que seriam despesas operacionais. Além disso, ainda afetaria o Ganho também. Haveria um melhor desempenho no prazo de entrega e menor lead-time cotado. Estes se relacionam diretamente com as vendas da empresa.
Lead-time pode ser definido como o tempo entre a autorização da produção até o seu completo processamento, no qual o produto está pronto para atender a ordem de pedido. Este tempo é composto pelo tempo de processamento da peça e/ou do lote, tempo de transporte e manipulação e tempo de espera. O tempo de espera é aquele em que a peça aguarda a liberação da máquina ou equipamento para ser processado. Caso seja uma linha de produção, é o tempo que as peças aguardam nas filas que se formam em frente dos processos, ou seja, o material em trabalho.
Se o lead-time entre a produção e a inspeção de uma peça ou o surgimento e a detecção de um problema de qualidade forem longos, o número de peças não conformes no sistema terá as mesmas proporções. Além disso, pode dificultar a encontrar a causa raiz para o caso de um problema de qualidade. Este último fenômeno é um fator motivante para limitar o material em trabalho, sem esquecer de que todo estoque requer um custo e um espaço.
Tamanho e localização dos estoques são importantes na indústria de manufatura visto que altos níveis de inventário protegem a produção contra instabilidades na produção, reduz a freqüência de compra de matéria-prima e pedidos de urgência, e ajuda satisfazer a necessidade do cliente. Em contrapartida, um aumento de lead-time dificulta a identificação de fontes de defeito, aumenta o tempo necessário para chegar ao mercado produtos melhorados, aumenta os custos operacionais, reduz a precisão da data de entrega, e pode resultar em preços sem competitividade dos produtos acabados.
Com menor inventário, a empresa aumenta a sua reatividade no processo, eliminando as causas dos defeitos e, por conseguinte, a sua qualidade. Consegue mais rapidamente que as melhorias de produto realizadas pela Engenharia cheguem ao cliente final. Consegue-se uma maior precisão da previsão da demanda do produto, melhorando o desempenho no prazo de entrega. A margem de lucro é aumentada, pois não são gastas despesas operacionais adicionais como hora-extra para entregar o produto conforme prometido pelo departamento de vendas, visto que o lead-time de fabricação será menor que o prometido, ainda sim contando com uma margem de segurança. O investimento por unidade é menor, visto que não há máquinas com capacidade adicional nas operações finais de fabricação. A carga de trabalho é mais uniformemente distribuída ao longo do mês.
Segundo Eliyahu Goldratt a manutenção de altos inventários tinha o objetivo de garantir a venda e as antigas medidas de desempenho estavam concentradas para uma visão de curto prazo, negligenciando sua importância à longo prazo. Faltava, portanto, um sistema logístico efetivo para baixar o inventário sem comprometer o Ganho, nem aumentar a Despesa Operacional.
De acordo com Eliyahu Goldratt haveria as seguintes soluções:
a) Reestruturar a fábrica colocando recursos de menor capacidade nas operações primárias e nos processos subseqüentes máquinas de maior capacidade a fim de não criar inventário. Devido ao custo e os riscos de implantação, além das possíveis variações do mix de produção, a idéia é descartada pelos próprios autores.
b) Cumprir os programas de produção coerentes, todavia, o conceito tradicional de que as máquinas e a mão-de-obra devem ser rentáveis se traduz por uma maior taxa de ocupação e faz com que não haja um correto balanceamento da linha. Máquinas de maior capacidade trabalham na mesma taxa de ocupação das menores, ocasionando estoques intermediários no processo, visto que existem máquinas com capacidade excessiva nas operações primárias.
c) Adotar um ritmo de produção determinado pelos recursos de menor capacidade, porém que garantam o Ganho. Estes recursos estariam interligados como, por exemplo, a correia transportadora de Ford ou os cartões Kanban de Ohno. O objetivo de ambos é controlar o estoque entre os diversos processos dentro de uma fábrica. No entanto, estes sistemas requerem máquinas confiáveis, visto que a parada de uma máquina ocasiona a parada de toda a linha e, o custo, esforço e o tempo para melhorar o seu processo não são irrelevantes.
A Teoria das Restrições propõe a utilização de cinco passos globais a fim de que possam ser aplicados os seus princípios. O seu funcionamento está relacionado com a marcha de uma tropa o qual originou a sua metodologia Tambor-Pulmão-Corda (TPC). Esta metodologia é a base da manufatura sincronizada.

Processo de Decisão na Teoria das Restrições
Segundo Eliyahu Goldratt “focalizar tudo acabará levando a focalizar nada”. Como todo sistema tem, pelo menos, uma restrição, o autor criou um processo decisório com cinco passos globais a fim de direcionar o gerenciamento do sistema produtivo sob a ótica da Teoria das Restrições:
a) Passo 1 – Identificar as restrições do sistema – Identificar os recursos cuja capacidade produtiva restringe a capacidade do sistema como um todo de atender a seu fluxo de vendas de produtos.
b) Passo 2 – Decidir como explorar as restrições do sistema – Explorar significa extrair o máximo possível das restrições do sistema. Não perder tempo algum nas máquinas-gargalo, por exemplo. No caso da restrição ser o mercado, os recursos produtivos serem não-gargalos, a exploração significa entregar com pontualidade de 100%, e não de 99%.
c) Passo 3 – Subordinar qualquer coisa à decisão anterior – Todo o sistema será adequado conforme a necessidade das restrições. Os gargalos definem o fluxo de produção e os estoques, a ocupação dos recursos não-gargalos, entre outros.
d) Passo 4 – Elevar as restrições do sistema – Elevar significa “levantar a restrição”. Este passo significa aumentar a capacidade do gargalo a fim de aumentar a capacidade do sistema. Vale ressaltar que a capacidade do gargalo só é aumentada após a sua máxima exploração. Por isso este é o quarto passo e não o segundo.
e) Passo 5 – Se uma restrição for quebrada, voltar ao primeiro passo - No momento em que uma restrição for elevada, surgirá uma nova. Então o processo deve ser recomeçado a fim de otimizar o ganho. Contudo, Eliyahu Goldratt alerta para que a inércia no tratamento dos gargalos não passe a ser a restrição do sistema.

Regras da Teoria das Restrições
A fim de maximizar a utilização de um recurso-gargalo, a TOC dita nove regras:
a) Balanceie o fluxo e não a capacidade das máquinas.
A abordagem tradicional era a de balancear a capacidade e então tentar estabelecer um fluxo de materiais suave, se possível contínuo. OPT advoga contra o balanceamento de capacidade e a favor de um balanceamento do fluxo de produção na fábrica.
Dá ênfase no fluxo de materiais e não na capacidade dos recursos. Isto só pode ser feito identificando-se os gargalos no sistema, que são os recursos que vão limitar o fluxo do sistema como um todo.
b) A utilização de um recurso não-gargalo não é determinada por sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema (gargalo).
c) Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos.
Segundo a ótica do OPT, há importantes distinções a fazer entre ativar um recurso e utilizar um recurso. Ativar um recurso não-gargalo mais do que o suficiente para alimentar um recurso-gargalo limitante não contribui em nada com os objetivos definidos pelo OPT. Ao contrário, o fluxo se manteria constante, ainda limitado pelo recurso gargalo, e ao mesmo tempo, o estoque se estaria elevando e também as despesas operacionais, com a administração deste estoque gerado. Como a ativação do recurso, neste caso, não implica contribuição ao atendimento dos objetivos, esta não pode ser chamada de "utilização do recurso - é apenas sua "ativação”.
Segundo o OPT, todos os recursos não-gargalos do sistema de produção devem ser programados com base nas restrições do sistema. Este princípio normalmente não é considerado pelas formas de programação da produção convencionais.

Preparação de máquinas
Outro pressuposto que o OPT nega é o de que há benefícios iguais em se reduzir os tempos de preparação (set-up) dos recursos de produção, sem importar se o recurso em questão é um recurso-gargalo ou um recurso não gargalo. Por definição, o tempo disponível num recurso-gargalo é dividido em dois componentes: tempo de processamento e tempo de preparação.
d) Uma hora ganha num recurso-gargalo é uma hora ganha para o sistema global.
e) Uma hora ganha num recurso não-gargalo não é nada, é só uma miragem. Uma preparação economizada num recurso não-gargalo é apenas uma ociosidade para este recurso, já que o tempo de processamento é determinado por outra restrição do sistema, e não por sua disponibilidade.
f) O lote de transferência pode não ser e, freqüentemente, não deveria ser, igual ao lote de processamento. O lote de processamento é aquele tamanho de lote que vai ser processado num recurso antes que este seja repreparado para processamento de outro item. Já o lote de transferência é a definição do tamanho dos lotes que vão ser transferidos para as próximas operações.
g) O lote de processamento deve ser variável e não fixo. O tamanho dos lotes de processamento é uma função da situação da fábrica e pode variar de operação para operação. Estes tamanhos de lote são estabelecidos pela sistemática de cálculo, que leva em conta custos de preparação, as necessidades de fluxo de determinados itens, os tipos de recurso, entre outros.
h) Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema todo, mas também definem seus estoques. Estes são dimensionados e localizados em pontos tais que consigam isolar os gargalos de flutuações estatísticas propagadas por recursos não-gargalos que os alimentam.

i) A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultaneamente e não seqüencialmente. Lead-times são um resultado da programação e não podem ser assumidos a priori. O sistema OPT considera as limitações de capacidade do sistema dos recursos-gargalos e decide por prioridades na ocupação destes recursos. Com base na seqüência definida, o sistema calcula os lead-times e, portanto, pode programar melhor a produção.

COMO FUNCIONA O OPT
Drum-Butfer-Rope
Um dos pontos considerados mais forte do sistema OPT refere-se a maneira com que ele programa atividades. A programação do OPT é baseada nos nove princípios apresentados. A seguir são descritos os principais aspectos da sistemática de programação.
Num ambiente de manufatura, há uma série de restrições a serem consideradas: restrições de mercado, restrições quanto aos fornecimentos, restrições dadas pela política da empresa e restrições de capacidade do processo produtivo.
Pode não haver gargalos reais, mas sempre haverá recursos restritivos críticos (RRC).2 RRC, como os gargalos, controlam fluxo e devem estar sincronizados aos outros recursos de forma a poder controlar os estoques.
Se um roteiro simples composto de nove recursos é considerado e se descobre que o recurso número 6 é o RRC, o sistema OPT começará a programação naquele ponto. Este é o ponto em que é necessário "bater o tambor", que é a analogia usada pelos mentores do OPT para simbolizar que é aquele o ponto que deve ditar o ritmo de todo o sistema produtivo.
O OPT procura colocar a idéia do drum-buffer-rope em prática utilizando dois algoritmos diferentes para elaborar seus programas.
a) Um programa com lógica de programação finita para a frente (carregando ordens nos recursos no tempo, considerando suas restrições de capacidade), de forma a tentar maximizar o fluxo processado pelo recurso RRC. A seqüência de programação obedece a um algoritmo que as empresas que detêm os direitos do OPT não tornam público. Entretanto, elas informam que este algoritmo leva em conta:
As datas de entrega dos produtos
A conveniência de se reduzir a quantidade de preparações de máquinas
Casos em que um RRC alimenta outro
Casos em que o RRC processa mais de um item para um mesmo produto
A situação de ordens da fábrica
Os time buffers secundários
b) Um programa com lógica de programação infinita para trás, o qual sincroniza todos os recursos não críticos ao ritmo do OPT, minimizando os estoques.

Programação da produção com o software OPT
As duas formas de programação que o OPT considera são gerenciadas por dois módulos do software OPT:
a) O MÓDULO OPT, que programa os recursos RRC, com uma lógica de programação finita para frente;
b) O MÓDULO SERVE que programa os recursos não-RRC. Este trabalha com uma lógica de programação diferente, com programação infinita, para trás, aos moldes do MRP. O ponto de partida desta programação para trás é dado pela definição das necessidades (datas e quantidades) de chegada dos materiais nos time buffers. Estas datas e quantidades, por sua vez, estão amarradas com a programação dos recursos RRC, definida pelo módulo OPT.
Dessa forma, OPT combina duas lógicas de programação - finita para frente, (forward scheduling) e infinjta para trás(backwar scheduling), respectivamente, para programar recursos-gargalos e recursos não-gargalos.

O USO DO OPT
O OPT questiona uma série de pressupostos, práticas e crenças tradicionais nos sistemas de produção. Por este motivo, a implantação do OPT requer especial comprometimento da organização com os princípios sobre os quais o OPT se fundamenta. Este comprometimento deve começar pela alta direção, passando pela certeza de que todos os níveis gerenciais e operacionais da organização estão sensibilizados, conscientes e treinados no que representa a adoção do OPT para a empresa. Para isto, normalmente, considerável proporção dos funcionários da organização necessitará de extensivo treinamento. Talvez uma das mudanças mais importantes pelas quais a empresa que implanta OPT tenha que passar seja em relação à forma de medir seu desempenho, ou, em outras palavras, em adotar a forma OPT de medir desempenho.

Medidas de desempenho
Conforme definido no início do capítulo, as medidas de desempenho usadas pelo OPT são três: fluxo, estoque e despesas operacionais. Estas três medidas de desempenho são, segundo a filosofia OPT, as melhores medidas para aferir se a empresa está atingindo seu objetivo mais básico - ganhar dinheiro. Os defensores do OPT argumentam que mudanças em qualquer destes três elementos afetam também as medidas tradicionais de desempenho: retorno sobre investimento, lucro líquido e fluxo de caixa.
São duas as grandes vantagens de usar as novas medidas de desempenho: primeiro, a melhoria simultânea nas três medidas novas resulta em melhoria simultânea também nas medidas tradicionais; segundo, as novas medidas seriam muito mais ligadas às decisões tomadas pelas pessoas envolvidas com o setor produtivo da empresa, facilitando que estas pessoas tomem decisões de modo a favorecer a consecução dos objetivos do OPT.

O processo de decisão OPT
Os criadores do OPT sugerem que o seguinte processo seja seguido para bem gerenciar um sistema produtivo utilizando a ferramenta OPT:
a) Passo 1 - Identificar a(s) restrição(ões) do processo (os RRCs ou os gargalos) - identificar aqueles recursos cuja capacidade produtiva restringe a capacidade do sistema como um todo de atender a seu fluxo de vendas de produtos. Atenção para o fato de que é possível que a restrição esteja na própria demanda do mercado.
b) Passo 2 - Explorar a(s) restrição(ões) do processo - explorar as restrições significa tirar o máximo delas. Não perder tempo algum nas máquinas-gargalos, por exemplo. Usar as restrições ao máximo possível é o que este passo significa.
c) Passo 3 - Subordinar tudo o mais às decisões referentes às restrições - os gargalos definem o fluxo de produção e os estoques, a ocupação dos recursos não-gargalos, entre outros.
d) Passo 4 - Procure relaxar a restrição - significa aumentar de alguma forma a capacidade de produção do gargalo, no sentido de aumentar a capacidade de fluxo do sistema. Este passo só deveria ser dado após a restrição ter sido explorada ao máximo, pois pode repercutir em certo aumento nas despesas operacionais (por exemplo, com subcontratação, turnos extras, compra de máquinas etc.).
e) Passo 5 - Se no passo 4 uma restrição foi relaxada, voltar ao passo 1 para identificar a próxima restrição do sistema.

Software
O OPT é um software, proprietário, o que significa que poucas empresas são licenciadas para comercializá-lo e os detalhes dos algoritmos utilizados pelo software não são tornados públicos, como já é o MRP II. O software OPT está disponível para rodar em vários tipos de equipamento (DEC, HP, IBM). Embora os fornecedores do software OPT admitam que seus preços são mais altos do que a média de preços de um sistema MRP II, eles garantem que os custos de instalação mais baixos do OPT mais do que compensam a diferença.
O OPT até recentemente era considerado um software bem pouco ergonômico (user friendly), mas recentes desenvolvimentos de novas versões, agora baseados em bancos de dados relacionais, tornaram o OPT, segundo seus fornecedores, mais confortável ao usuário e muito mais adaptável a demandas específicas de modificações requisitadas pelos usuários.

Vantagens e Limitações da Teoria das Restrições
Um dos pontos fortes a respeito do programa OPT é seu sistema de programação de atividades, que combina algoritmos de programação finita para frente no RRC e programação infinita para trás nos não-RRC’s, a fim de gerar os programas de atividades para os vários recursos produtivos da empresa. A programação finita para frente no RRC é efetuada a fim de mantê-lo ocupado ao longo do tempo. Com a definição do instante em que as operações são iniciadas no RRC, estabelece-se um pulmão de tempo de proteção antes do RRC e, em seguida, são programadas as operações para trás pela definição das necessidades de chegada dos materiais no pulmão. Por isso, pode ser usada como uma excelente ferramenta de simulação, calculando os lead-times de produção.
Além disso, a Teoria das Restrições auxilia as empresas a focalizarem sua atenção nos problemas mais críticos, os recursos-gargalos. Com isso, permite observar os esforços de implantação mais rápidos.
Em contrapartida, apesar da filosofia da Teoria das Restrições aplicada ao software OPT (Tecnologia da Produção Otimizada) sugerir que se trate de um método de otimização, nada garante que se alcance soluções ótimas. Isto é devido ao fato da técnica ser baseada em uma série de procedimentos heurísticos, muito dos quais os proprietários dos direitos de exploração do sistema não tornaram públicos até o momento. Entretanto, deve-se destacar que muitas das premissas da TOC não requerem um software.
Se conforme o mix de produção, o recurso-gargalo flutuar entre os diversos equipamentos do sistema de produção, pode haver um comprometimento nos resultados da OPT. Isto ocorre uma vez que aumenta o número de variáveis que o sistema deve controlar e programar.
O caráter de propriedade intelectual patenteada do algoritmo de programação da produção de Eliyahu Goldratt desencorajou pesquisas com seu algoritmo e limitou a aceitação entre pesquisadores e praticantes.
As decisões para otimizar o sistema são centralizadas, restando pouca área de manobra para os operários. Isto poderia comprometer a participação da força de trabalho com os objetivos da empresa. Além disso, a TOC depende basicamente da identificação dos gargalos. Isto nem sempre é fácil, uma vez que muitos fatores podem contribuir para mascarar os verdadeiros gargalos tais como lotes excessivos, práticas tradicionais da produção, etc.
Assim como o JIT, a TOC assume um ambiente estável. Quando o ambiente é instável, não-RRC’s podem tornar-se RRC’s. Isto poderia ser causado pela alteração do mix de produção. Todavia, a TOC é menos sensível a variação da demanda que o JIT. A médio prazo, em ambientes não repetitivos e com variações da demanda, a TOC seria mais recomendada que o JIT, visto que pode gerenciar as restrições da capacidade.
Estudos compararam a Teoria das Restrições com o Just-in-time e o MRP. Alguns concluíram que todos os três sistemas possuem vantagens e desvantagens, sendo as condições específicas do sistema em estudo e o seu tipo de gerenciamento que determinarão a melhor solução. Contudo, outros afirmam que um sistema híbrido seria mais bem sucedido do que um dos sistemas individualmente.
Os princípios apresentados por Eliyahu Goldratt são concordantes que estoque em excesso é custo e levam mais em consideração as interrupções de fluxo e pretende ser mais rigoroso no controle de estoque interprocessos do que a ferramenta Kanban. O TPC lança as ordens de produção a partir das operações primárias, processando a matéria-prima nas operações necessárias até a chegada no pulmão enquanto que o kanban “puxa” a produção através de efeito cascata, podendo manter, por menor que seja, um estoque intermediário nos pontos de troca do kanban de transporte pelo de ordem de produção. A vantagem do kanban seria uma maior flexibilidade quanto a volume à curto prazo, devido aos estoques e da capacidade reserva guardada. Outro fator pouco discutido por Eliyahu Goldratt, porém muito perceptível até pela diagramação constantemente mostrada, o TPC parece se adaptar melhor à uma fábrica de produtos mais diversos associada a uma demanda flutuante, onde deve-se construir um pulmão de tempo e não de quantidade de peças à medida que os pedidos são firmados. No pulmão de tempo, controla-se o somatório dos tempos das operações previstas no recurso-gargalo cuja variedade pode ser maior que no pulmão de quantidade de peças. Neste segundo caso, a própria quantidade de peças já indica o tempo do pulmão visto que o tempo de operação de uma peça tem pouca variabilidade.
Em ambos os sistemas, a melhoria contínua é fundamental para o desenvolvimento do processo de fabricação e redução de estoques. Neste ponto Eliyahu Goldratt admite que os japoneses mostraram ao mundo a importância que a redução do inventário, em particular de produtos acabados e em material em processo, tem para incrementar Ganhos futuros nas empresas.

M.R.P. II

MRP (Material Requirements Planning, ou cálculo das necessidades de materiais) e MRP II (Manufacturing Resources Planning, ou planejamento dos recursos de manufaturas) são os Sistemas de Administração da Produção (SAP) de grande porte que mais têm sido implantados pelas empresas, ao redor do mundo, desde os anos 70. Este capítulo tem o objetivo de descrever esta abordagem, que é baseada na lógica do cálculo de necessidades, seus objetivos, pressupostos, vantagens e desvantagens.

OBJETIVOS
Os objetivos principais dos sistemas de cálculo de necessidades são permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mínima formação de estoques, planejando as compras e a produção de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessárias, nem mais, nem menos, nem antes, nem depois.
A discussão dos principais objetivos do MRP II é importante neste ponto porque, em geral, a bibliografia não os explicita, negligenciando a discussão em torno da adequação estratégica dos sistemas à necessidade da empresa. É inegável que, em geral, o cumprimento dos prazos e a redução dos estoques são desejáveis. Entretanto, serão objetivos prioritários em todas as situações e para todas as empresas? Provavelmente, não.
A priorização de objetivos estratégicos é uma consideração que depende da empresa em particular, de seus produtos e dos particulares nichos de mercado que se pretendia atingir.
Dessa forma, os sistemas do tipo MRP II são mais adequados àquelas empresas cujos objetivos estratégicos prioritários forem aqueles privilegiados pela técnica: o cumprimento de prazos e a redução de estoques. Muitas empresas encaixam-se nesta categoria: num ambiente em que a competição é crescente, o cumprimento de prazos ganha importância e, ao mesmo tempo, os altos custos da manutenção de estoques (custos financeiros e outros, como os custos decorrentes da "capacidade" de os estoques mascararem ineficiências do processo) sugerem a redução de seus níveis pelas empresas.

PRINCÍPIO BÁSICO
O princípio do cálculo de necessidades, uma técnica de gestão que permite o cálculo, viabilizado pelo uso de computador, das quantidades e dos momentos em que são necessários os recursos de manufatura (materiais,pessoas, equipamentos, entre outros),para que se cumpram os programas de entrega de produtos, com um mínimo de formação de estoques.
O cálculo de necessidades dos componentes é feito a partir das necessidades dos produtos finais.
Sumarizando, seus principais aspectos são:
a) Parte das necessidades de entrega dos produtos finais (quantidades e datas);
b) calculam-se para trás, no tempo, as datas em que as etapas do processo de produção devem começar e acabar.
c) determinam-se os recursos, e respectivas quantidades, necessários para que se execute cada etapa.

HISTÓRICO: DE MRP A MRP II
Neste ponto, é importante diferenciar estes dois conceitos que estão no coração da utilização do cálculo de necessidade: os conceitos de itens de demanda independente e itens de demanda dependente.

Itens de demanda independente
Itens chamados de demanda independente são aqueles cuja demanda não depende da demanda de nenhum outro item. Típico exemplo de um item de demanda independente é um produto final. Um produto final tem sua demanda dependente do mercado consumidor e não da demanda de qualquer outro item.
Itens de demanda dependente
Itens de demanda dependente por outro lado, são aqueles cuja demanda depende da demanda de algum outro item. A demanda de um componente de um produto final, por exemplo, é dependente da demanda do produto final. Para a produção de cada unidade de produto final, uma quantidade bem definida e conhecida do componente será sempre necessária. Os itens componentes de uma montagem são chamados de Itens "filhos" do item "pai" representa a montagem.
A diferença básica entre os dois itens (de demanda independente e de demanda dependente) é que a demanda do primeiro tem de ser prevista com base nas características do mercado consumidor. A demanda do segundo, entretanto, não necessita ser prevista, pois, sendo dependente de outro, pode ser calculada com base na demanda deste.
A lógica da utilização do cálculo de necessidades partiu da constatação desta diferença básica.
Segundo estes sistemas, a compra ou a produção de determinado item deveria ocorrer, em determinada quantidade, chamada "lote econômico".
No momento em que o estoque do item baixasse a determinado nível chamado "ponto de reposição". Neste ponto, uma ordem de ressuprimento do item deveria ser disparada, para que o item começasse a ser montado, fabricado, ou pedido a um fornecedor.



Lead-Time
O lead-time, ou tempo de ressuprimento de um item, é o tempo necessário para seu ressuprimento. Se um item é comprado, o lead-time refere-se ao tempo decorrido desde a colocação do pedido de compra até o recebimento de material comprado. Quando se trata de item fabricado, o lead-time refere-se ao tempo decorrido desde a liberação de uma ordem de produção até que o item fabricado esteja pronto e disponível para uso.
As empresas, em geral, carregam estoques de itens por diversos motivos: isto faz com que nem sempre seja necessário produzir o total das necessidades brutas dos itens, mas apenas a diferença entre as necessidades brutas e o estoque disponível do Item. Para que este cálculo seja possível, é necessário que o sistema considere a posição dos estoques dos diversos itens ao longo do tempo, para que seja capaz de saber a quantidade de estoque disponível, no momento em que o especifico item seja necessário. Dessa forma, o sistema poderá calcular uma necessidade líquida para o item, que será a quantidade da ordem liberada. Surgem, então, dois novos e importantes conceitos: necessidades brutas e necessidades líquidas.

Necessidades brutas
São as quantidades necessárias dos itens "filho” (componentes) para atender a determinada quantidade de um item "pai" que necessita ser produzido, desconsiderando as quantidades em estoques dos Itens filho", ao longo do tempo. São as quantidades de Itens "filhos" que devem estar disponíveis para a produção do item pai.

Necessidades líquidas
São as necessidades de itens-filhos (componentes para suprir a produção de determinada quantidade e um item-pai, descontada as posições dos estoques já existentes de itens "filhos" (e que, portanto não necessitam ser produzidos ou comprados). Em outras palavras são as quantidades de itens "filhos" que devem ser efetivamente obtidas, via compra ou manufatura para a produção do Item-pai.

MRP II
Com a popularização do uso das técnicas de cálculo de necessidades de materiais e com mais pesquisa sendo feita quanto a aplicação prática dos princípios de MRP a situações práticas de produção, não tardou que alguns pesquisadores percebessem que a mesma lógica de calculo de necessidade poderia, com pouco esforço adicional, ser utilizada para o planejamento de outros recursos de produção (como as necessidades de mão-de-obra e de equipamentos), além dos materiais. O esforço adicional necessário estava ligado à necessidade de informações adicionais (como os centros produtivos, roteiros de produção e taxas de consumo de recurso por item produzido) à base de dados que o MRP já utilizava.
COMO FUNCIONA O MRP II
O MRP II é um sistema hierárquico de administração da produção, em que os planos de longo prazo da produção, agregados (que contemplam níveis globais de produção e setores produtivos), são sucessivamente detalhados até se chegar no nível de planejamento de componentes e máquinas específicas.
Sistemas MRP II são, em geral, disponíveis no mercado na forma de sofisticados pacotes para computador. Estes são, em geral divididos em módulos, que têm diferentes funções e mantêm relações entre si. Neste livro, nenhum pacote específico será analisado em detalhe. Entretanto, os pacotes comerciais disponíveis guardam entre si grande similaridade quanto aos módulos principais e lógicas básica. Como este livro analisa estes módulos principais e esta lógica básica, as análises aqui feitas são válidas para a maioria dos principais pacotes disponíveis no mercado.
O MRP II possui cinco módulos principais:
a) Módulo de planejamento da produção (production planning ou PP)
b) Módulo de planejamento mestre de produção (master production schedule ou MPS).
c) Módulo de cálculo de necessidade de materiais (material requirements planning ou MRP).
d) Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (capacity requirements planning ou CRP).
e) Módulo de controle de fábrica (shop floor controlou SFC).

Planejamento da Produção
O módulo de planejamento da produção ocupa-se de auxiliar a decisão dos planejadores quanto os níveis agregado de estoques e produção período-a-período, baseando-se também em previsões de demanda agregada (níveis de demanda do conjunto de produtos. Presta-se ao planejamento de mais longo prazo, podendo chegar a alguns anos. Como se trata de dados agrícolas a produção de produtos diferentes, a unidade usada no planejamento é muitas vezes monetária.

Planejamento-mestre de produção (MPS)
O plano ou programa -mestre de produção é um plano para a produção de itens de produtos finais, período a período. Como tal é uma declaração referente a produção de produtos finais e não uma declaração referente à previsão de demanda de mercado ou previsão de vendas. A previsão de vendas é um input crítico para o processo de planejamento-mestre de produção, mas difere do plano-mestre em vários pontos. O MPS leva em conta limitações de capacidade identificadas, grosso modo, de forma também agregada, assim como a conveniência de se utilizar melhor a capacidade instalada.
O plano-mestre de produção é definido em termos de especificação de produtos e não em valores monetários. Isto se deve ao fato de que é a partir do Programa mestre que se vão calcular as necessidades de componentes, capacidade produtiva, entre outros recursos.
É importante analisar questões como as abaixo, para que se faça uma boa gestão estratégica do MPS:
a) Incertezas da demanda: em geral, quanto maior a incerteza da demanda maior a conveniência de se manterem certos níveis de estoques de segurança, para que a empresa não deixe de atender a seus clientes, caso o pronto atendimento seja um critério competitivo relevante.
b) Importância estratégica de se minimizarem os atrasos e não atendimento de pedidos: há situações (de empresas monopolistas, por exemplo) em qual cumprimento de prazos pode não ser essencial para o posicionamento estratégico e competitividade da empresa. É necessário, então, que se analisem as conseqüências do não-cumprimento dos pedidos, tanto no curto prazo (possível perda de venda) como no longo prazo (o não-atendimento pode influenciar a disposição do cliente de colocar seus próximos pedidos com a empresa.
c) Importância estratégica de se minimizarem os níveis de estoques: não se deve esquecer que estoques representam custos financeiros e a manutenção de altos níveis de estoques pode acarretar aumento de custos de produção que, por sua vez, podem prejudicar a empresa com relação I concorrência, se preço é um critério competitivo importante. Por outro lado deve-se ter em mente que a redução de estoques (principalmente de produtos acabados) por si só pode não ser desejável em todas as situações. Algumas empresas japonesas, como a fabricante de motocicletas Kawasaki, por exemplo, optam por uma estratégia de manter altos níveis de estoques com produtos acabados exatamente para "isolar" seus sistemas de produção de variações de demanda. Assim, podem operar segundo níveis estáveis de produção, podendo com mais tranqüilidade trabalhar na melhoria contínua de seus processos e produtos.
d) Custos financeiros e organizacionais das variações nos níveis de produção: variabilidade excessiva dos níveis de saída de um sistema de produção tem sido considerada como prejudicial a seu desempenho global. Variação excessiva de níveis de produção tende a acarretar complexidade e turbulência, com conseqüências muitas vezes difíceis de quantificar no curto prazo, mas prejudiciais ao desempenho global da organização. Há certas empresas japonesas conhecidas por "congelar" (não permitir mudanças) seu programa-mestre por certo período futuro (que pode chegar a alguns meses) para que se reduzam as turbulências causadas por mudanças bruscas de demanda. Neste caso, também, podem optar por atender a seus clientes a partir de estoques de produtos' acabados.

Cálculo das necessidades de materiais (MRP)
De forma similar ao que ocorre com o MPS, o MRP também se baseia num registro básico que representa a posição e os planos com respeito à produção e estoques de cada item, seja ele um item de matéria-prima, sem i-acabado ou acabado, ao longo do tempo. Este registro. é chamado registro básico do MRP período a período (MRP time phased record ).
É importante, neste momento, entender bem o que representam os elementos deste registro básico, que embora similar ao registro do MPS, tem particularidades próprias.
a) Período: indica os períodos que o MRP vai considerar para o planejamento. Estes períodos podem variar de um dia até um mês, conforme o caso específico. O período que parece ser o mais utilizado é a semana. Na literatura de língua inglesa, o período é conhecido como time bucket.
b) Necessidades brutas (gross requirements): as quantidades que representam a utilização futura ou demanda do item em questão durante cada período.
c) Recebimentos programados (scheduled receipt): ordens firmes - como, por exemplo, as ordens já abertas - de reposição de estoque para o item com recebimento programado para o início do período.
d) Estoque projetado disponível (projected avaílable balance): a posição e os níveis projetados de estoque do item, disponíveis ao final de cada período.
e) Plano de liberação de ordens (planned order releases): ordens planejadas a serem liberadas no início de cada período.
f) Tempo de ressuprimento (lead-time): é o tempo que decorre entre a liberação de uma ordem e a completa disponibilidade do material correspondente para utilização.
g) Tamanho do lote (lot size): idealmente as ordens colocadas seriam do tamanho exato necessário, nem mais, nem menos. Entretanto, a empresa pode optar por trabalhar com lotes de produção para fazer frente a eventuais custos fixos em relação a quantidade produzida (como, por exemplo, os custos de preparação de máquinas).
A lógica do MRP II é a de programação para trás, a partir da data mais tarde possível, pois ela pretende que os estoques sejam “carregados" pelo período curto possível.
As vantagens da programação para trás são claras: menor ocorrência de estoques intermediários desnecessários com seus correspondentes custos financeiros e organizacionais. As desvantagens são ligadas ao fato de que a programação para trás demanda uma sistemática de cálculo mais sofisticada, dados muito mais acurados e mecanismos de controle que sejam confiáveis, já que pouca folga (estoques) é deixada para acomodar eventuais imperfeições do processo (como atrasos de entrega de componentes). Este é um dos motivos pelos quais a disciplina no apontamento e a atenção com a precisão dos dados é tão importante em sistemas MRP.

Cálculo das necessidades de capacidade (CRP)
O planejamento da capacidade de produção é tão importante como o planejamento dos próprios materiais, Sem identificar futuras necessidades de capacidade com antecedência suficiente para se poder provê-Ia ou sem ser capaz de identificar possíveis ociosidades futuras, os potenciais benefícios de um sistema de administração da produção não serão atingidos. Capacidade de produção insuficiente pode deteriorar o desempenha de uma empresa em termos do cumprimento de prazos, um critério competitivo de importância crescente no mercado competitivo atual, também fica afetada a quantidade de estoques em processo e o ânimo das pessoas que trabalham na manufatura, de proporcionar que se estabeleça uma mentalidade de complacência da mão-de-obra e da administração com os atrasos freqüentes. Por outro lado, a capacidade de produção em excesso pode representar custo desnecessário, que muitas vezes pode ser reduzido, caso a capacidade em excesso seja identificada a tempo.
Os sistemas de administração da produção do tipo MRP II têm o módulo de planejamento das necessidades de capacidade atuando em mais de um nível. É feita uma avaliação prévia, chamada rough-cut capacity planning, cujo objetivo é localizar inviabilidades de determinado plano-mestre de produção que sejam identificáveis a partir de cálculos simples e agregados.

Controle da fábrica (SFC)
O módulo de controle de fábrica é o responsável pela seqüenciação das ordens, por centro de produção, dentro de um período de planejamento e pelo controle da produção, no nível da fábrica. No MRP II clássico, é este o módulo que busca garantir que o que foi planejado será executado da forma mais fiel possível aos planos.

O USO DO MRP II
Regenerativo vs. net-change
Há duas formas básicas de executar o planejamento da Produção utilizando o MRP II: forma regenerativa e forma net-change (ou de mudanças líquidas). Estas duas formas diferem na maneira com que o sistema planeja as necessidades de materiais a partir de mudanças no ambiente produtivo (alterações de demanda, chegadas de materiais, completamente de ordens de produção, etc.).
Na forma regenerativa, o sistema parte do plano mestre de Produção e re-explode as necessidades de produtos em necessidades de materiais. As necessidades líquidas são completamente calculadas e todas as ordens (com exceção das ordens firmes, já abertas, por exemplo) de produção e compra são regeradas.
A forma net-change é diferente. Sempre que ocorre pelo menos uma alteração com referência a um item, este é "marcado" pelo sistema. Estas marcas vão servir de base para que o processamento net-change recalcule necessidades e recalcule as ordens apenas dos itens marcados. Com isso, o tempo de processamento fica muito reduzido, já que apenas os itens que sofreram alterações no período são recalculados.
Em geral, as empresas utilizam as duas formas de processamento: o sistema no modo net-change diariamente e "regenerativo" semanalmente.
Mensagens de exceção
Os sistemas do tipo MRP II permitem que o usuário faça uso de um mecanismo gerencial chamado “mensagem de exceção“ com este mecanismo, o sistema reduz a quantidade de informações com a qual o usuário de lidar em seu dia-a-dia. Em vez de emitir extensos sobre todas as ocorrências ao longo de determinado período, o sistema informa ao usuário apenas aquelas ocorrências fora do planejado, aquelas ocorrências que demandem ações gerenciais corretivas. Com isto a idéias è evitar que o usuário se “afogue” em informações que não demandem ações gerenciais e ao mesmo tempo não se disperse com elas, deixando de dar a necessária atenção às exceções" àquelas que demandem ações corretivas.

QUESTÕES TÉCNICAS DO MRP II
Tamanho dos lotes
A idéia de estabelecer lotes mínimos de lotes maiores que a unidade tem por objetivo a redução dos custos fixos envolvidos com atender uma ordem de produção ou compra. Os custos fiXos referem-se aqueles custos que ocorrem a cada vez que se emite e executa uma ordem, independente do seu tamanho. No caso de uma ordem de produção, um exemplo de custo fixo é o custo de preparação da máquina. No caso de ordem de compra, um exemplo de custo fixo é o custo do pedido.
No caso dos tempos de preparação das máquinas, a questão é perguntar se não é possível através de um programa de trocas rápidas de ferramentas, reduzir os tempos de preparação, para que deste modo se possam atender estritamente às necessidades líquidas, sem necessidade de se produzir mais (com lotes maiores)e portanto carregar mais estoques. No caso de itens comprados, a questão é se não há como negociar com o fornecedor a entrega de lotes menores, com maior freqüência, de modo a reduzir a quantidade de estoques de matérias-primas mantidas no sistema.

Estoques de segurança e tempos de segurança
O sistema MRP II permite que se estabeleçam níveis de estoques de segurança para os itens planejados. Dessa forma, as ordens serão planejadas pelo sistema de forma a J completar o nível de estoque de segurança definido e não para atender à quantidade estritamente necessária. Outro mecanismo que o sistema pode suportar é o estabelecimento de "tempos de segurança". No mecanismo de tempos de segurança, o sistema é ajustado para gerar ordens de produção e compra de determinados itens não para o \ momento em que os itens são estritamente necessários, mas para determinado número, de períodos (o "tempo de segurança") antes.
Os dois mecanismos descritos acima resultam na formação de certa quantidade de estoque. É importante perceber que o dimensionamento tanto dos níveis de estoques de segurança como do “tempo de segurança’ deve levar em conta as incertezas envolvidas”.
Estoques de segurança existem para que o sistema se precate contra eventos incertos. Exemplos de incertezas são a falta de pontualidade ou a inconsistência da qualidade oferecida pelo fornecedor do item (seja o fornecedor do item externo - caso de itens comprados - ou interno – caso de itens manufaturados), ou a incerteza quanto a sua demanda.

Período e horizonte de planejamento
Horizonte de planejamento é a extensão do período futuro para o qual se planeja.
Este horizonte de planejamento consiste em um número definido de períodos, que são os períodos para os quais se planejam as ordens. Nos sistemas utilizados na prática, o período para planejamento mais utilizado é a semana, mas em alguns casos particulares podem ser definidos como o dia (para situações em que os tempos de produção são muito curtos e a quantidade e freqüência das mudanças no ambiente produtivo são muito grandes) e em outros possa ser definido como a quinzena ou o mês.

Low level code
O low level code, ou código de nível mais baixo é um procedimento que o MRPII adota para determinar qual a seqüência em que o processamento do cálculo de necessidades de materiais é executado. Alguns itens podem ser componentes de mais de um produto. O low level code consiste em identificar para cada item, qual é o nível mais baixo em que aparece, em qualquer estrutura de produto cadastrada.

Pegging
Pegging é um procedimento de que a maioria dos sistemas do tipo MRP II dispõe, que permite ao usuário Identificar as “fontes”’ de determinada necessidade bruta de certo item. Esta necessidade bruta pode, por exemplo, originar-se da montagem do item pai ou de uma demanda independente proveniente do plano mestre de produção.

CONCLUSÕES
Vantagens do MRP II
Uma das principais vantagens do MRP II é sua natureza dinâmica. É um sistema que reage bastante bem às mudanças. Esta é uma condição que se torna mais importante a cada dia, num ambiente competitivo que é cada vez mais turbulento. A mudança de um item de programa-mestre pode parecer muito simples, mas, na verdade, pode afetar centenas de componentes. Reconhecer este tipo de influência sem um sistema do tipo MRP II seria bastante difícil. Esta característica faz com que o MRP II seja mais útil para situações em que as estruturas de produtos sejam complexas, com vários níveis e vários componentes por nível e em que as demandas sejam instáveis.
A lógica do MRP II permite que se trate de forma mais apropriada os itens de demanda dependente do que a lógica de ponto de reposição, cujos modelos mais conhecidos para o cálculo de seus parâmetros (o próprio ponto de reposição e o tamanho do lote de reposição) assumem demanda constante ao longo do tempo. Enquanto esta hipótese pode ser mantida para itens de demanda independente, é muito difícil mantê-la para seus componentes, que apenas terão quantidades eventuais demandadas quando do atingimento do ponto de reposição dos itens pais, tornando os modelos inadequados e os lotes "econômicos" em "não econômicos”.
MRP II é um sistema de informações integrado, que põe em disponibilidade para um grande número de usuários grande quantidade de informações. Esta troca de informações, se bem aproveitada, pode trazer inúmeros benefícios para a empresa que o l adote. Entretanto, há o outro lado da moeda. O sistema MRP II tem também importantes limitações que devem ser bem compreendidas por todos aqueles que o utilizam e que porventura estejam considerando a possibilidade de utilizá-lo. Algumas limitações do sistema MRP II são discutidas a seguir.

Limitações do MRP II
MRP II baseia-se num pacote de computador grande, complexo, muitas vezes caro, que, em geral, não é fácil de alterar no sentido de adaptá-lo às necessidades da empresa usuária. Estas alterações, ainda que possíveis, demandam bastante esforço e despesas por parte do usuário. Muitas vezes as empresas que optam por adotar MRP II se vêem obrigadas a se adaptar à ferramenta ao invés do contrário, o que nem sempre é recomendável. Alguns críticos mais céticos argumentam que, para se implantar MRP II com sucesso, é necessário um esforço de pré-organização da empresa de tal dimensão que, ao final do esforço, a empresa estaria organizada a ponto de prescindir do próprio sistema.
Um ambiente que utilize MRP II é um ambiente altamente "computadorizado". Isto significa que, embora uma quantidade muito grande de dados seja feita disponível, estes dados também devem ser informados ao sistema de forma sistemática (MRP II não tolera controles paralelos) e exata, já que o sistema depende visceralmente deles para seus procedimentos. Isto demanda que os envolvidos com o uso do sistema sejam bastante disciplinados em seus procedimentos de entrada de dados. Isto nem sempre é fácil de obter e representa alterações na forma de trabalho das pessoas, que tendem a ser mais informal.
O MRP II é um sistema “passivo”, no sentido de que aceita sem questionar seus parâmetros, como tempos de preparação de máquina (incluídos no tempo de ressuprimento), níveis de estoques de segurança, níveis de refugos, entre outros, não incluindo nenhuma sistemática de questionamento e melhoria destes parâmetros. O MRP II automatiza muito e melhora pouco, como dizem alguns de seus críticos mais ácidos. O MRP II, por ser passivo e centralizado, também, não parece favorecer que os operários se engajem na melhoria do sistema produtivo, já que o MRP II assume as responsabilidades por grande parte das decisões deixando os operários na função de cumpridores do piano.
O MRP II privilegia os critérios cumprimento de prazo e redução de estoques, muitas vezes à custa de outros critérios. O desempenho estratégico do sistema (o quanto o sistema ajuda a empresa a atingir seus objetivos estratégicos) vai ser influenciado pejo fato de a empresa necessitar ou não de alto desempenho nos critérios que o MRP II privilegia.

Aplicação do MRP II
Um dos pontos mais importantes a considerar quando da decisão de adotar MRP II são as dificuldades encontradas pelas empresas em sua implantação. Este tem sido apontado como o maior responsável pelo ainda grande número de insucessos em seu uso. Alguns aspectos devem ser especialmente considerados na implantação de sistemas de MRP II.
Comprometimento da alta direção - a implantação de um sistema do porte do MRP II só terá chance de sucesso se a alta direção da empresa estiver comprometida com seus resultados. Não basta o mero envolvimento da alta direção na implantação. E caso haja alguma dúvida quanto à diferença entre comprometimento e envolvimento, é sempre útil lembrar do método que os ingleses gostam de utilizar. Eles dizem: “pense num tradicional café da manhã inglês, com ovos e bacon. Num café da manhã como este, a galinha está sem dúvida envolvida, mas o porco está comprometido...”
Escolha adequada de sistema, hardware e software - a primeira questão a se fazer é: será o MRP II adequado a meu sistema produtivo? Só depois de analisada esta questão e concluído pela adequação é que se deve então considerar outras duas questões igualmente importantes: qual o software mais adequado e qual o hardware mais adequado para suportá-lo? Treinamento - sem dúvida, o principal responsável pelas implantações de sucesso, o treinamento deve ser extensivo a todos os usuários diretos e indiretos do sistema, em todos os níveis, e feito desde a etapa de escolha do sistema, passando pela implantação e até o uso regular. Os envolvidos devem não só entender a parte do sistema com a qual vão ter um contato mais direto, mas também a lógica global do sistema. Só desta forma as pessoas vão perceber quais as sérias conseqüências, para um sistema MRP II, de se entrar no sistema com uma informação imprecisa, ou de se deixar de informar ao sistema determinada operação. O treinamento tem também um papel importantíssimo: reduzir a resistência às mudanças pelo medo do desconhecido, que em maior ou menor grau será sentido pelos envolvidos na implantação e que pode acrescentar dificuldades no esforço de implantação.
Gerenciamento da implantação - o gerenciamento da implantação deve ser feita de forma criteriosa, cuidadosa e coordenada, conforme a melhor técnica de gestão de projetos, tomando-se o cuidado de envolver todas as pessoas que terão contato com o sistema (quer seja como usuários, quer como operadores) desde as primeiras etapas do processo. A equipe de implantação deve contar com a participação de pessoas provenientes de todas as funções envolvidas; pessoas que tenham bom trânsito e influência em seus setores de origem e, se possível, possam dedicar-se ao projeto de implantação em tempo integral. Não se devem nunca esquecer os aspectos humanos numa implantação de MRP II. Em última análise, o seu sucesso ou insucesso é uma função direta de como as pessoas o aceitam e lidam com ele.
Acuidade dos dados de entrada - o MRP II depende de uma base de dados acurada e atualizada. Começar a utilizar o MRP II antes de se terem obtido níveis de acuidade de dados da ordem de 98% no mínimo, com relação a estruturas de produto, (comparação entre as estruturas registradas no sistema e as estruturas efetivamente usadas), registros de estoque (comparação dos registros de estoque do sistema com os estoques físicos) e lead-times, por exemplo, é assumir um risco grande de desacreditar do sistema junto a seus usuários, o que é a maneira mais fácil de se chegar ao fracasso da implantação. O esforço de conseguir os níveis desejados de acuidade de dados pode demandar um longo e trabalhoso processo de mudanças de rotinas e procedimentos, o que nem sempre é fácil ou barato. Mas é condição essencial para obter potenciais vantagens que o sistema pode oferecer.

CONCLUSÃO
A escolha estratégica e a gestão dos Sistemas de Administração de Produção devem estar ligadas de forma coerente com os objetivos da manufatura e com o tipo de processo produtivo envolvido. É importante que a empresa tenha uma visão clara do seu negócio e qual e o seu foco de atuação. Há uma grande variedade de objetivos e políticas de marketing que as empresas podem perseguir.
Estas diferenças refletem as diferenças entre os vários segmentos de mercado que elas tentam atingir (quanto aos tipos de produtos, a variedade da linha de produtos, os tamanhos dos pedidos, modificações e introduções de novos produtos). O entendimento destas diferenças é crucial para a formulação de uma estratégia de manufatura, pois diferentes segmentos de mercado podem demandar diferentes níveis de desempenho nos critérios (qualidade, custo, entrega e flexibilidade) que o sistema de manufatura pode atuar.
Em geral a escolha do SAP deve seguir a escolha do processo produtivo que a empresa já fez, onde algumas variáveis devem ser analisadas, pois podem influenciar na escolha (variedade ou similaridade de produtos, complexidade de roteiros e das estruturas, a variabilidade dos lead-times, o nível de controle, o grau de centralização de informações, o favorecimento de melhoria contínua do sistema produtivo e a simplicidade dos sistema.
Pode-se usar MRPII e JIT de forma complementar e aproveitar as vantagens de ambos os sistemas, assim o gestor poderá dimensionar melhor seus recursos, administrando melhor sua fábrica, minimizando estoques, otimizando a linha e aumentando o fluxo. Ainda considerando que a fábrica tem restrições (gargalos/não-gargalos) o gestor poderá utilizar-se das técnicas da TOC e assim o profissional da área de produção obterá os resultados esperados levando a organização ao rumo do seu objetivo principal: Ganhar dinheiro hoje e sempre.


BIBLIOGRAFIAS

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6. GHINATTO, Paulo: Sistema Toyota de Produção: Mais do que simplesmente Just-in-Time, EDUCS, Caxias do Sul, 1996.
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* Ronald dos Santos Lorieri é aluno formando do Curso Superior em Normalização e Qualidade Industrial do CEFET-MG

Um comentário:

Wagner disse...

Parabéns pela iniciativa,
Prof.Wagner Bueno
http://profwagnerbueno.wordpress.com/